În realitate, esenţa procesului de conducere/ leadership poate fi înţeleasă prin raportare la stilul adoptat sau practicat de un conducător, dar mai ales la situaţia în care acesta acţionează. Cu alte cuvinte, procesul de conducere este unul relativ şi nu absolut, în sensul că eficienţa conducerii depinde de adecvarea stilului de conducere la o situaţie dată.
Deşi importantă, dimensiunea personală a stilului de conducere nu este suficientă pentru a-i explica eficienţa. Stilul de conducere se manifestă în diverse situaţii cu care se confruntă conducătorul, este dependent de factorii care acţionează în situaţiile respective sau stilul este contingent cu situaţiile sau contextul social în care tinde să se configureze.
Pentru a explica relaţia dintre stilul de conducere şi situaţiile sau contextele în care se prefigurează, au fost formulate teoriile de contingenţă. Forsyth (1983) afirma că „farmecul acestor teorii şi-ar trage seva din dorinţa lor de-a face recomandări conducătorilor cu privire la modul în care pot conduce cel mai bine” (apud Vlăsceanu, 1993, p. 328).
În judecarea şi aprecierea eficienţei stilului de leadership/ de conducere, iniţial au fost luate în considerare două elemente, şi anume:
a) Semnificaţia şi ponderea efectelor pozitive şi negative ale stilurilor de conducere. Un efect aparent pozitiv poate fi, în esenţă, negativ, iar un efect aparent negativ poate avea valenţe pozitive.
Dacă stilul de conducere autoritar scurtează procesul luării deciziilor (efect aparent pozitiv), el are de fapt un efect negativ, deoarece creşte probabilitatea luării unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om să greşească este mai mare decât probabilitatea greşeli comise de către grup.
În mod similar, dacă stilul de conducere democratic întârzie uneori procesul luării deciziilor (efect aparent negativ), probabilitatea ca aceste decizii să fie corecte este mai mare (efect pozitiv).
b) Consecinţele obţinute în urma practicării îndelungate a unui stil de conducere. Acest aspect semnalează faptul că trebuie avute în vedere nu doar efectele imediate, momentane ale practicării unui stil de conducere, ci şi pe cele îndepărtate, viitoare.
Aceste modalităţi de apreciere a eficienţei stilurilor de conducere s-au dovedit însă a fi insuficiente, stilul de conducere fiind luat în sine, abstract şi nu raportat la particularităţile situaţiei.
Punerea în evidenţă a faptului că nu putem vorbi de existenţa unui stil eficient în orice situaţie, ci de stiluri inegal eficiente, s-a bazat pe însuşi faptul că eficienţa stilului de conducere depinde de particularităţile situaţiei.
Aşadar, nu putem vorbi de existenţa unui stil de conducere eficient în orice situaţie ci de stiluri inegal eficiente, în funcţie de specificul situaţiei, în sensul că un stil de conducere poate fi eficient în anumite situaţii şi ineficient în alte situaţii.
Diversele studii au arătat că eficienţa stilurilor de conducere este influenţată de o serie de factori referitori la:
v calităţile personale şi filosofia liderului;
v atitudinile şi filosofiile caracteristice membrilor individuali ai organizaţiei;
v climatul organizaţional şi cultura organizaţională;
v contextul de conducere (natura sarcinii, presiunea timpului, nivelul de conducere în ierarhia organizaţională, caracteristicile grupului).
Având în vedere varietatea factorilor implicaţi în evaluarea eficienţei stilurilor de conducere au fost formulate o serie de recomandări, a căror respectare poate asigura această eficienţă, și anume:
1) cunoaşterea bună de către lideri a realităţii din organizaţia condusă, a factorilor interni şi externi care acţionează asupra acesteia;
2) existenţa unui bun sistem informaţional, care să asigure informaţii corecte, adecvate;
3) formularea clară a obiectivelor şi sarcinilor;
4) adecvarea leadership-ului la particularităţile organizaţiei şi la situaţiile nou apărute în evoluţia ei;
5) orientarea activităţilor liderilor spre aspecte esenţiale;
6) organizarea raţională a activităţii de conducere şi utilizarea raţională a timpului;
7) utilizarea de metode şi tehnici moderne de conducere;
8) manifestarea unei atitudini pozitive faţă de nou;
9) stimularea iniţiativei şi a creativităţii angajaţilor;
10) preocuparea pentru creşterea nivelului motivaţional al angajaţilor etc.
11) preocuparea pentru educarea şi formarea subordonaţilor
12) manifestarea unei atitudini echilibrate (optime) faţă de funcţie, rezultate (sarcină), oameni şi organizaţie;
13) capacitatea de autoperfecţionare a liderului şi a stilului său de conducere.
În literatura de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor de conducere este destul de mare. Tipologiile stilurilor de conducere, oricât de numeroase şi de diversificate ar fi, au o mare importanţă teoretică și practică:
§ ele permit identificarea, denumirea şi localizarea fluxului indefinit de acte comportamentale, dând, în felul acesta, sentimentul înţelegerii multiplicităţii şi varietăţii individuale;
§ tipologiile permit liderului/conducătorului să se cunoască şi să se localizeze printre cei din jurul său, ele putând fi luate ca punct de reper şi introduse în programele de formare sau ameliorare a diferitelor stiluri comportamentale ale liderilor, în vederea obţinerii şi creşterii succesului organizaţional.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:
Joița, E. (2000). Management educațional. Profesorul-manager: roluri și metodologie. Iași: Polirom.
Ţuţu, M. C. (2008). Psihologie organizațională și managerială – Sinteză de curs. București: Universitatea „Spiru Haret”.
Vlăsceanu, M. (1993). Psihosociologia organizării şi conducerii. Bucureşti: Paideia.
Vlăsceanu, M. 2003). Organizaţii şi comportament organizaţional. Iaşi: Polirom.
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Vol. al II-lea. Iași: Polirom.