Leadershipul transformațional, concept și abordare modernă privind managementul organizațional eficient, se bazează pe lideri care inspiră, stimulează intelectul, provoacă, sunt vizionari, orientați spre dezvoltarea lor și a celor din jur și deciși să atingă performanța maximă.
Leadershipul transformațional a fost pentru prima dată diferențiat de leadershipul tranzacțional de către Downton (1973, apud Sîntion și Iliescu, 2008), pentru a diferenția liderii reformatori de cei obișnuiți.
La polul opus, leadershipul tranzacțional vizează liderii care abordează colaboratorii din perspectiva schimbului, schimb de tip costuri-beneficii între conducători și subordonați.
Spre deosebire de liderul tranzacțional, liderul transformațional nu doar recunoaște nevoile subalternilor, ci și încearcă să le dezvolte de la niveluri inferioare către niveluri superioare de maturitate și integrare a eului (McColl-Kennedy și Anderson, 2002, apud Sîntion și Iliescu, 2008).
Leaderhipul transformațional (Avolio și Yammarino, 2003, apud Sîntion și Iliescu, 2008) are la bază următoarele caracteristici:
implică persoana din toate punctele de vedere, în așa fel încât angajații sunt ei înșiși dezvoltați pentru a deveni lideri;
încurajează angajații să își depășească interesul individual și să privească dincolo de acesta, spre binele echipei, al organizației sau al politicii generale în care se încadrează;
dezvoltă nevoile angajaților, legate de realizări personale, autonomie, afiliere, împingând dezvoltarea acestora spre niveluri mai înalte atât în plan profesional, cât și extraprofesional.
Componentele esențiale ale leadershipului transformațional sunt fundamentate atât teoretic, cât și verificate în practică pe diverse organizații (apud Sîntion și Iliescu, 2008):
a) Influența idealizată (atribute și comportamente):liderii transformaționali au subordonați care îi privesc într-o manieră idealizată și, în consecință, acești lideri exercită multă putere și influență simbolică asupra subordonaților lor. Aceștia vor să se identifice cu liderii și cu misiunea lor. Subordonații dezvoltă mai întotdeauna sentimente foarte puternice față de asemenea lideri și investesc multă încredere în ei. Liderii transformaționali îi activează și îi inspiră pe cei cu care lucrează, având o viziune pozitivă asupra a ceea ce poate fi realizat prin efortul personal suplimentar (Barling, Loughlin și Kelloway, 2002, apud Sîntion și Iliescu, 2008). Cel mai important este faptul că acești liderii sunt în mod sincer interesați de atingerea potențialului maxim al fiecărui angajat.
b) Motivația inspirațională. Deseori, inspirația poate apărea și fără să fie nevoie ca subordonații să se identifice cu liderul. Liderii inspiraționali sunt cei care exprimă clar, în moduri simple, scopurile comune, dar și semnificațiile mutuale privind ceea ce este important (obiective) și concret (proceduri). Ei oferă viziuni asupra a ceea ce este posibil și modalități clare prin care aceste lucruri pot fi realizate (Bass și Avolio, 1993, apud Sîntion și Iliescu, 2008). De asemenea, promovează optimismul și așteptările pozitive referitoare la viitor. Această trăsătură transformațională le este caracteristică acelor lideri care sunt un izvor de inspirație și de energie vizionară pentru cei din jur.
c) Stimularea intelectuală. Leadershipul transformațional stimulează în mod creativ subordonații, atât în planul ideilor, cât și al valorilor și comportamentelor; îi ajută pe ceilalți să se gândească la aspecte care sunt deja consacrate, la cutume, obiceiuri, proceduri încetățenite sau probleme vechi în moduri noi și creative (Kahai, Sosisk și Avolio, 2003, apud Sîntion și Iliescu, 2008). Subordonații unui astfel de lider sunt încurajați să pună la îndoială propriile convingeri, atitudini și valori și, atunci când este cazul, chiar și pe acelea ale liderului. Ca o consecință a acestui fenomen, angajații dezvoltă capacitatea de a rezolva probleme viitoare, care nu au fost prevăzute de lider sau de organizație McColl-Kennedy și Anderson, 2002, apud Sîntion și Iliescu, 2008).
d) Aprecierea individuală:presupune înțelegerea și împărtășirea preocupărilor și nevoilor dezvoltate ale celorlalți, precum și tratarea fiecărui individ într-un mod unic; reprezintă o încercare din partea liderilor nu numai de a recunoaște și a satisface nevoile curente ale angajaților lor, ci și de a dezvolta și a contribui la evoluția acestor nevoi, în încercarea de a maximiza, a dezvolta pe deplin potențialul subordonaților lor.
Cercetările au arătat că liderii transformaționali obțin rezultate superioare prin următoarele modalități (Avolio și Bass, 2004, apud Sîntion și Iliescu, 2008):
1. devin o sursă de inspirație pentru ceilalți, prin angajamentul lor față de cei cu care lucrează, prin perseverența lor într-o anumită misiune, prin disponibilitatea lor de a-și asuma riscuri și prin dorința lor puternică de a reuși;
2. identifică, satisfac și amplifică nevoile fiecăruia dintre subordonații lor prin apreciere individuală, adică prin faptul că tratează fiecare subordonat ca pe un individ de sine stătător, cu dorințe, nevoi, probleme și potențialități unice. Ei cred în promovarea îmbunătățirii continue a oamenilor;
3. își stimulează angajații să privească lumea din noi perspective, căutând continuu noi unghiuri și noi surse de informație. Ei pun sub semnul întrebării chiar și cele mai de succes strategii, reușind astfel dese ori să le perfecționeze și să le rafineze în timp;
4. angajații au încredere în faptul că liderii lor pot depăși orice obstacol, datorită muncii lor susținute, disponibilității de a sacrifica propriul interes, dar și succesului lor anterior.
În consecință, liderul transformațional leagă nevoile prezente ale individului de misiunea organizației, dezvoltându-i nevoi specifice atunci când momentul și condițiile sunt propice. Stabilirea adecvării și congruenței între nevoile individuale și cele organizaționale este esențială pentru succesul liderului transformațional (McColl-Kennedy și Anderson, 2002, apud Sîntion și Iliescu, 2008).
Succesul liderului transformațional este măsurat nu numai prin rezultate (performanța și productivitatea), ci și prin măsura în care reușește să-și dezvolte angajații, pentru ca aceștia să poată deveni, la rândul lor, lideri eficienți și chiar transformaționali – deci se realizează o amplificare a efectului pozitiv (efectul „domino”).
Efectele pozitive la nivel organizațional ale leadershipului transformațional se manifestă în majoritatea segmentelor vieții organizaționale: cultura organizațională, etica la nivelul comportamentului de conducere, moralitatea angajaților, comportamente deviante, accidentele de muncă, creativitatea și inovația, stresul ocupațional, satisfacția muncii:
a) Efecte asupra schimbării organizaționale. Bass (1985, apud Sîntion și Iliescu, 2008) consideră că e mai probabil ca liderii transformaționali să apară în momente de dezvoltare, schimbare și criză; ei acționează în așa fel încât schimbă cultura organizațională existentă. Angajații nu sunt priviți sub formă de costuri, ci ca un capital care, folosit mai eficient, va crește pe termen lung atât bunăstarea organizațională, cât și pe cea personală a tuturor celor implicați.
b) Efecte asupra eticii organizaționale. Turner, Barling, Epitropaki, Butcher și Milner (2002, apud Sîntion și Iliescu, 2008) au încercat să afle dacă manageri cu niveluri diferite de judecată morală manifestă niveluri diferite în comportamentele de leadership transformațional și tranzacțional. Autorii menționați au arătat că leadershipul transformațional este manifestat mai des de acei lideri cu judecată morală înaltă, dar că nu există vreo legătură între această variabilă și leadershipul tranzacțional.
c) Efecte asupra creativității și inovației. Chow și Wu (2003, apud Sîntion și Iliescu, 2008) au analizat modul în care leadershipul transformațional afectează creativitatea la nivel organizațional; s-a constatat că leadershipul transformațional este relaționat pozitiv atât cu percepția subordonaților privind propria libertate de inovare, cât și cu existența unui climat organizațional orientat spre sprijinul inovației. Într-un alt studiu, Shin și Zhou (2003, apud Sîntion și Iliescu, 2008) au demonstrat că leadershipul transformațional corelează pozitiv cu nivelul de creativitate a subordonaților.
d) Efecte asupra efortului personal. Leadershipul transformațional crește nevoile și dorințele individuale de a realiza mai mult, a lucra intr-un ritm mai susținut și a se strădui să atingă cele mai inalte niveluri de performanță.
e) Efecte asupra culturii organizaționale. Leadershipul transformațional poate schimba cultura unei organizații. Pentru ca o cultură organizaționala să devina transformațională, managementul său de top trebuie să exprime clar viziunea necesară și să realizeze cu hotărâre schimbările necesare (Avolio și Bass, 2004, apud Sîntion și Iliescu, 2008). Comportamentul deschis și participativ al managementului de top devine astfel un simbol al noii culturi organizaționale.
În concluzie:
Spre deosebire de liderii tranzacționali, liderii transformaționali stimulează o implicare mai mare în activitatea organizațională a subordonaților și determină o eficiență și o satisfacție mai mare a acestora decât leadershipul tranzacțional.
Efectele leadership-ului transformațional sunt, concretizate în dublu plan:
§ transformarea membrilor organizației (creșterea conștiinței importanței și valorii rezultatelor expectate; depășirea propriilor interese; schimbarea și extensia nevoilor organizaționale);
§ transformarea organizației (creșterea eficienței și performanței organizației; sporirea capacităților adaptative și transformativ-creative ale acesteia).
Practicarea leadership-ului transformațional conduce la:
- atașament ridicat și încredere în lider;
- dorința de supunere față de lider;
performanțe ridicate și motivație puternică;
creșterea coeziunii de grup;
amplificarea credințelor împărtășite;
nivelul de conflict scăzut;
grad mare de satisfacție;
angajarea în direcția realizării scopurilor.
SURSE BIBLIOGRAFICE:
Avolio, B.J., & Bass, B.M.(1988), „Transformational leadership, charisma and beyond”. In: J.G. Hunt, B.R., Baloga, H.P. Dachler, & C. Schriesheim. Emerging leadership vistas (pp. 29-50). Pergamon Press, Emsford, NY.
Avolio, B.J., & Bass, B.M. (1994). Evaluate the impact of transformational leadership training at individual, group, organizational, and community levels: Final report to W.K. Kellogg Foundation. State University of New York, Center for Leadership Studies, Binghamton.
Avolio, B.J., și Yammarino, F. J., (2003). Transformational and charismatic leadership: The road ahead. Elsevier Press, Oxford.
Sîntion, F., & Iliescu, D. (2008). Teoriile leadershipului, intre classicism si modernism. În: Avram, E., & Cooper, C. L., (coord). Psihologie organizational-managerială – Tendințe actuale. 85-117. Iași: Polirom.
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Vol. II. Cap. XII. Iași: Polirom.