Managementul, ca acţiune practică, este considerat a fi „un sistem de principii, cerinţe, reguli şi metode de conducere precum şi talentul de a le aplica. Cu alte cuvinte, managementul reprezintă un complex de acţiuni desfăşurate cu scopul de a asigura funcţionalitatea normală, eficientă a colectivităţilor umane organizate (întreprinderi economice, organizaţii politice, unităţi de învăţământ etc.) în ansamblul lor, cât şi a fiecărei verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivelor organizaţiei, în condiţiile utilizării cât mai judicioase a resurselor materiale, umane, financiare ş.a. de care dispune” (Cornescu, Mihăilescu și Stanciu, 2003, p. 3).

 

Deşi definiţiile date managementului sunt numeroase, una este cuprinzătoare, le sintetizează pe toate: managementul este o sinteză între practică, ştiinţă şi artă. El a pornit ca o activitate practică, ca un proces concret de raţionalizare şi eficientizare a muncii; pe măsura evoluţiei sale istorice a ajuns o artă, pentru ca în final, pe baza acumulării experienţei, a formulării unor principii şi legi, a dezvoltării unor metode, tehnici şi proceduri specifice de investigare şi acţiune, managementul să capete caracteristicile unei veritabile ştiinţe.

Majoritatea specialiştilor, preluând şi extinzând cele cinci funcţii ale managementului clasic (prevederea şi planificarea; organizarea; comanda; coordonarea; controlul) formulate de Henry Fayol la începutul secolului XX, consideră că esenţiale pentru activitatea managerială sunt următoarele funcţii:

1.     Previziunea (planificarea)

2.     Organizarea

3.     Coordonarea şi motivarea

4.     Controlul

1. Previziunea - are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea obiectivelor, a strategiilor, precum şi a resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor. Cu alte cuvinte, funcţia de previziune permite coordonarea tuturor eforturilor în direcţia stabilită de către manageri şi are în vedere următoarele aspecte: obiective, politici şi strategii, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, controlul şi evaluarea activităţilor. Ea se realizează prin intermediul diagnozei, prognozei, planificării şi programării producţiei.

În esenţă, în cadrul funcţiei de previziune sunt cuprinse activităţi cum ar fi:

-         elaborarea direcţiilor posibile de evoluţie a organizaţiei,

-         cuantificarea obiectivelor şi rezultatelor dorite a se obţine,

-         elaborarea strategiilor şi politicilor de dezvoltare a organizaţiei,

-         stabilirea mijloacelor necesare atingerii obiectivelor propuse,

-         programarea acţiunilor, în sensul stabilirii succesiunii şi a duratei lor,

-         alocarea şi dimensionarea resurselor etc.

          Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de previziune:

·        liderii (managerii) se vor orienta mai mult spre planificare şi mai puţin spre direcţionarea activităţilor;

·        planificarea pe termen lung va căpăta o mai mare importanţă faţă de planificarea pe termen scurt;

·        tehnicile de planificare vor deveni tot mai complexe şi sofisticate;

·        planificarea va fi din ce în ce mai mult dependentă de mediul extern şi schimbările sociale.

2. Organizarea - reprezintă cea mai „vizibilă” şi expresivă funcţie a managementului şi constă în stabilirea cadrului organizatoric optim desfăşurării activităţii organizaţiei:

-         definirea clară a proceselor de muncă (fizice şi intelectuale) şi a componentelor acestora (operaţii, lucrări, sarcini etc.);

-         elaborarea structurii de organizare, a organismelor componente şi a relaţiilor din cadrul acestora;

-         stabilirea legăturilor de cooperare şi de informare dintre oameni;

-         delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice ale organizaţiei;

-       combinarea armonioasă a resurselor materiale, de muncă, financiare etc.

Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de organizare:

·        structurile organizatorice vor deveni tot mai descentralizate, formându-se în cadrul lor grupuri semiautonome;

·        posturile vor fi adaptabile, în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane;

·        diminuarea autorităţii, care va duce la reducerea semnificativă a ierarhiei;

·        transmiterea mult mai rapidă a informaţiilor.

3. Coordonarea şi motivarea (antrenarea). Deşi unii autori le tratează ca pe două funcţii distincte, cele două acţiuni sunt strâns legate între ele şi vizează orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, sincronizarea acţiunilor oamenilor, precum şi motivarea acestora, proces prin care se armonizează interesele şi necesităţile individuale cu cele organizaţionale – toate acestea în scopul realizării eficienţei organizaţiei.

Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de coordonare şi motivare (antrenare):

·        managerii vor fi mai puţin autoritari, abordând un stil mai flexibil şi facilitând deciziile de grup;

·        va fi mai mare participarea salariaţilor la deciziile majore;

·        motivarea va fi mai complexă şi dominată de un înalt nivel al necesităţilor psihologice.

4. Controlul – constă dintr-un ansamblu de activităţi prin care se verifică în permanenţă modul de desfăşurare a activităţilor în funcţie de anumite standarde, se verifică performanţele realizate de firmă sau de diferite compartimente ale ei, în comparaţie cu obiectivele stabilite – toate acestea în vederea surprinderii elementelor pozitive, dar şi negative (abaterile de la standarde) şi stabilirii măsurilor corective necesare. Prin control se realizează, deci, o evaluare a activităţilor şi rezultatelor organizaţiei. El trebuie să se exercite în mod curent, să fie operativ şi să aibă un caracter preventiv, ameliorativ şi corectiv.

Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de control:

·        descentralizarea va face controlul mai dificil;

·        controlul privind comportamentul subordonaților va fi mai redus şi orientat pe aspectele motivaţionale ale condiţiilor de lucru/ muncă;

·        subordonații şi grupurile îşi vor elabora sisteme proprii de control şi de apreciere a performanţelor;

·        utilizarea mijloacelor electronice de urmărire şi recoltare a informaţiilor; acestea vor limita distorsiunile informaţionale.

Exercitarea funcţiilor managementului prezintă particularităţi atât de la o organizație la alta, de la un sistem managerial la altul, precum şi de la o ţară la alta (ca urmare a diferenţelor privind dezvoltarea economică a fiecărei ţări, cadrul legislativ, modelele culturale specifice, tradiţiile şi practicile – toate acestea se reflectă şi la nivelul funcţiilor manageriale).

          Funcţiile manageriale nu trebuie însă privite distinct, între ele existând o intercondiţionare şi interrelaţionare reciprocă. Deci procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcţiile sale; el prezintă o serie de trăsături, care îi conferă complexitate:

a)    este unitar: toate funcţiile managementului sunt corelate în aşa fel încât ele formează un tot unitar;

b)    este tipic, în sensul că  toate funcţiile manageriale se exercită în toate tipurile de organizaţii (organizaţii economice, politice, de învățământ, culturale etc) şi la toate nivelurile managementului (de top, mediu şi inferior/ de execuție);

c)     este dinamic şi contextual, deoarece principiile, regulile, metodele, tehnicile şi instrumentele manageriale, trebuie adaptate atât schimbărilor permanente ale organizaţiei şi mediului, cât şi specificităţii contextului în care se aplică (specificul organizaţiei, nivelul de pregătire şi experienţă a personalului, mediul extern etc.);

d)    este orientat către conducerea oamenilor, în acest mod realizându-se conducerea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţiei;

e)     este continuu şi se realizează în etape (începând cu stabilirea obiectivelor şi modalităţilor de acţiune în vederea realizării lor, continuând cu realizarea propriu-zisă a acestor obiective şi exercitarea funcţiilor manageriale şi finalizând cu evaluarea rezultatelor obţinute).

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:

Cornescu,V., Mihăilescu, I., & Stanciu, S. (2003). Managementul organizației. București: All Beck.

Joița, E. (2000). Management educațional. Profesorul-manager: roluri și metodologie. Iași: Polirom.

Păun, E. (1999). Școala – Abordare psihopedagogică. Iași: Polirom.

Zorlenţan, T., Burduş, E., & Căprărescu, G. (1998). Managementul organizaţiei. Bucureşti: Economică.