Pornind de la Strategia Europa 2020, Guvernul României a adoptat Strategia pentru Consolidarea Administraţiei Publice 2014 – 2020 prin HG nr. 909/2014.

Strategia Europa 2020 a fost dezvoltată și adoptată în cadrul Consiliului European din 17 iunie 2010 şi reprezintă un program pe zece ani (2010 – 2020) prin care Uniunea Europeană își propune să creeze condiții pentru o creștere economică inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii.

Strategia se fundamentează pe 3 obiective care se întrepătrund, respectiv:

Ø  creştere economică inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaştere şi inovare;

Ø  creştere economică durabilă: promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizării resurselor, mai ecologice şi mai competitive;

Ø  creştere economică favorabilă incluziunii: promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării forţei de muncă, în măsură să asigure coeziunea economică, socială şi teritorială.

 

Conform prevederilor OG nr.119/1999 privind controlul intern managerial şi controlul financiar preventiv, republicată și ulterior prin Ordinul SGG nr. 600/2018, controlul intern managerial este definit ca reprezentând ansamblul formelor de control exercitate la nivelul entității publice, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere în concordanță cu obiectivele acesteia și cu reglementările legale, în vederea asigurării administrării fondurilor publice în mod economic, eficient și eficace.

Prin control intern managerial se înțelege o monitorizare permanentă a activităților, cu un ansamblu de reguli de management aplicabil în oricare compartiment dintr-o structură și la nivelul tuturor entităților publice, ca răspuns la: „Ce se poate face pentru a deține un control cât mai eficient asupra activităților unei entități publice?”.

Sistemul de control intern managerial reprezintă în esență, un control al performanțelor obținute și în stare să răspundă cel mai bine, intereselor urmărite de către entitatea publică în atingerea obiectivelor. Privit și perceput ca o funcție managerială și nu ca una de verificare, sistemul de control intern managerial este în responsabilitatea conducătorilor de a-l implementa și dezvolta continuu, în scopul funcționării eficiente a entității publice.

Pe baza informațiilor furnizate de controlul intern managerial, conducerea şcolii are posibilitatea să-şi consolideze deciziile manageriale referitoare la planul de activitate, organizarea şi coordonarea structurilor entităţii, stabilirea cu exactitate a responsabilităţilor pe structuri şi persoanelor implicate în activitățile entității.

Unităţile de învăţământ aflate în adiministrarea primăriilor din ţară, chiar dacă nu reprezintă un domeniu direct legat de țintele Strategiei Europa 2020, joacă un rol cheie în coordonarea, reglementarea, promovarea și implementarea politicilor și acțiunilor care creează cadrul pentru atingerea acestora.

În acest context, este necesar să existe o instituţie publică de învăţământ eficientă, coerentă, stabilă și predictibilă, în măsură să asigure luarea deciziilor (politici publice și reglementări) în mod fundamentat, realist și coordonat (cu accent pe planificarea strategică riguroasă, integrată și coerentă, inclusiv corelarea cu resursele financiare), implementarea măsurilor adoptate (cu accent pe corelarea competențelor alocate cu capacitatea administrativă), sistemul de monitorizare și evaluare (care să vizeze atât design-ul sistemului, cât și capacitatea instituțiilor de a colecta, corela și interpreta datele), astfel încât să se poată identifica rapid abaterile și să se ia măsurile de corecție în timp util.

În vederea realizării acestor deziderate a fost elaborat Planul de acţiuni la nivel național pentru implementarea etapizată a managementului calităţii în autoritaţi si instituţii publice 2016 – 2020 care este un rezultat al Strategiei pentru consolidarea administrației publice 2014-2020  (SCAP 2014 - 2020) şi care prevede necesitatea implementării de sisteme unitare de management al calitaţii aplicabile administraţiei publice, standardul ISO 9001/2015 și instrumentul CAF, inclusiv formarea/instruirea specifică pentru implementarea sistemului/ instrumentului de management al calităţii, în administraţia publica locală, inclusive în unităţile de învăţământ la nivel naţional.

Exemplele la care fac referire aceste bune practici vor pune în evidenţă instrumentele necesare implementării unui sistem unitar de management al performanţei și calităţii, care să permită optimizarea proceselor orientate către cetăţeni/elevi/parţi interesate.

Bunele practici au la bază documentele şi strategiile de reformă din ţara noastră în domeniul managementului calităţii în sectorul public.

Cele mai utilizate instrumente ale managementului calității în instituțiile publice din România, implicit și în instituțiile de învățământ, sunt:

1. Cadrul Comun de Auto-evaluare

2. Monitorizarea activităţii de relaţii cu publicul

3. Implementarea Sistemului de Management al Calităţii

Cadrul Comun de Autoevaluare (CAF) este un instrument de management al calității totale dezvoltat de sectorul public pentru sectorul public, inspirat din Modelul pentru Excelență al Fundaţiei Europene pentru Managementul Calității (EFQM) . CAF este un instrument folosit în instituțiile publice prin utilizarea tehnicilor de management al calității în scopul de a-și îmbunătăți performanța. CAF a fost revizuit de trei ori, respectiv în 2002, 2006 și 2013.

Modelul CAF urmărește ca rezultatele excelente ale unei organizaţii publice să se realizeze prin leadership, strategie şi planificare, angajaţi, parteneriate, resurse şi procese. Evaluarea pe baza modelului CAF implică aprecierea organizaţiei din mai multe puncte de vedere în acelaşi timp, ceea ce conduce la o analiză complexă a performanţelor obţinute.

Ca instrument al managementului calităţii totale, CAF porneşte de la principiile de excelenţă definite de EFQM, respectiv: orientarea spre rezultate, orientarea spre clienţi, leadership şi stabilitatea scopului organizaţiei (misiunii organizaţiei), management prin procese şi fapte, implicarea angajaţilor, îmbunătăţire continuă şi inovare, parteneriate reciproc avantajoase şi responsabilitate socială.

De asemenea, modelul CAF ia în considerare specificul sectorului public, respectiv anumite precondiţii comune pentru instituţiile din spaţiul socio-politic şi administrativ european: legitimitate (democratică, parlamentară), comportament legal şi etic pe baza unor principii şi valori general acceptate – transparenţă, responsabilitate, implicare, diversitate, echitate, justiţie socială, colaborare şi parteneriat.

Deși aplicat la începutul anului 2000 de catre Unitatea Centrala pentru Reforma Administratiei Publice (UCRAP) din cadrul Ministerului Administratiei si Internelor, într-o primă versiune, fiind primul pas spre managemetul calității totale, în prezent, CAF nu este implementat la nivelul tuturor instituțiilor publice din România, reprezentând încă un instrument dificil de implementat, în lipsa unor instruiri relevante în rândul funcționarilor publici.

În ceea ce privește monitorizarea activităţii de relaţii cu publicul, satisfacerea cetăţenilor/clienților trebuie să fie principiul de bază pentru toți angajaţii din administraţia publică centrală sau locală prin care se poate monitoriza în principal serviciul de relaţii cu publicul dar  şi percepția cetățeanului în ceea ce privește prestația instituției.

Pentru a evalua „Satisfacerea cetățenilor / clientilor”, trebuie avută în vedere percepția acestora cu privire la calitatea serviciilor. Modelul privind perceperea calității serviciului de către cetățeni este prezentat în figura 1.

Conceptele de satisfacție a cetățenilor/clienților și de calitate a serviciilor oferite sunt interdependente, (unii specialiști apreciind că satisfacția clienților conduce la perceperea calității serviciilor, alți specialiști considerând calitatea serviciilor ca fiind un factor determinant pentru aprecierea satisfacției clienților).

Satisfacția cetățenilor/clienților determină revizuirea percepției cu privire la calitatea serviciilor primite, deoarece:

-           Percepțiile cetățenilor/clienților cu privire la calitatea serviciilor se întemeiază pe așteptările acestora, dacă nu au solicitat servicii până în acel moment;

-           Cetățenii/clienții își pot revizui succesiv percepțiile cu privire la calitatea serviciilor oferite, datorită informațiilor obținute în timp, de la prestatorul de servicii;

-           Cetățenii/clienții își revizuiesc sau consolidează percepțiile cu privire la calitatea serviciilor oferite cu fiecare informație nouă obținută de la prestatorul de servicii.

Fig.1 - Modelul privind Perceperea calității serviciului de către cetățeni/clienți

Încrederea înseamnă abilitatea instituției de a furniza serviciul promis la timp, în aceeași manieră și fără erori, de câte ori este solicitat.

Principalele elemente luate în calcul pentru măsurarea decalajelor între așteptările și percepțiile clienților cu privire la încredere sunt:

- Respectarea promisiunii de a desfășura o activitate la momentul stabilit;

- Manifestarea unui interes real al instituției față de problemele întâmpinate de către cetățeni, în relația cu servicile solicitate;

- Prestarea serviciului în mod corect, încă din primul moment al procesului de prestare;

- Realizarea activităților din cadrul serviciului fără erori.

Solicitudinea reprezintă bunăvoința, disponbilitatea, entuziasmul și dorința prestatorului de a funiza servicii clienților. În cazul prestării unui serviciu cu erori, abilitatea prestatorilor de a redresa rapid și cu profesionalism greșelile făcute poate genera o percepție pozitivă a calității.

Principalele elemente luate în calcul pentru măsurarea decalajelor între așteptările și percepțiile clienților cu privire la solicitudine sunt:

- Comunicarea către clienți a momentului exact de furnizare a serviciului și a activităților componente din cadrul serviciului;

- Promptitudinea prestării serviciilor solicitate de clienți de către personalul instituției;

- Disponibilitatea de a furniza suport clienților în diferitele activități componente ale serviciului;

- Absența unui grad prea ridicat de ocupare a personalului pentru a putea răspunde cerințelor clienților.

Siguranța însemnă că personalul prestatorului deține cunoștințele necesare și are abilitatea de a furniza serviciul transmițând clienților un sentiment de siguranță și certitudine. Implică reflectarea sentimentelor clientului de a nu se expune unor riscuri de ordin fizic, financiar, legate de asigurarea confidențialității.

Principalele elemente luate în calcul pentru măsurarea decalajelor între așteptările și percepțiile clienților cu privire la siguranță sunt:

- Încrederea indusă de modul de comportament al angajaților;

- Nivelul de siguranță al clienților când efectuează operațiuni/activități componente ale serviciului;

- Gradul de politețe manifestat de către personalul prestatorului în relația cu clienții;

- Deținerea cunoștințelor și a abilităților necesare pentru a furniza serviciul conform cerințelor clienților și reglementărilor/standardelor.

Empatia se referă la tratarea fiecărui client în mod individualizat. Implică sensibilitatea, accesibilitatea și disponibilitatea de a înțelege nevoile clienților.

Principalele elemente luate în calcul pentru măsurarea decalajelor între așteptările și percepțiile consumatorilor cu privire la empatie sunt:

- Acordarea atenției necesare clienților de către organizația prestatoare;

- Stabilirea unui program de operare convenabil pentru toți clienții serviciului;

- Acordarea atenției necesare clienților de către angajații organizației prestatoare;

- Luarea în considerație a celor mai importante interese ale clienților de către organizația prestatoare;

- Manifestarea disponibilității de înțelegere a nevoilor specifice ale clienților de către organizația prestatoare.

Tangibilitatea reprezintă impresia creată de imaginea facilităților fizice, de echipamentele utilizate pentru prestarea serviciului, incluzând aspecte de la aspectul personalului de deservire până la materialele tipărite pentru comunicare ale organizației.

Principalele elemente luate în calcul pentru măsurarea decalajelor între așteptările și percepțiile consumatorilor cu privire la tangibilitate sunt:

-           Dotarea cu echipamente moderne de către organizația prestatoare de servicii;

-           Gradul de atractivitate pentru clienți al facilităților fizice ale organizației prestatoare;

-           Adecvarea modului de îmbrăcare al angajaților organizației prestatoare;

-           Atractivitatea materialelor asociate cu serviciul în cadrul organizației prestatoare.

Cu cât se vor implementa mai bine toate elementele luate în calcul pentru măsurarea decalajelor între așteptările și percepțiile cetățenilor, cu atât mai bună va fi calitatea percepută a serviciilor oferite.

Dacă percepția depășește așteptările, calitatea va fi excepțională. În acest caz, conform ciclului PDCA se poate considera că este necesară continuarea ei (poate într-un context mai complex) sau extinderea zonei de aplicare.

Dacă așteptările nu sunt confirmate, calitatea va fi inacceptabilă. În acest caz, conform ciclului PDCA va trebui luată decizia de întoarcere la prima etapă a ciclului și găsirea unei noi soluții de îmbunătățire.

Percepția cetățeanului în ceea ce privește prestația instituției se poate obține cu ajutorul unor chestionare de evaluare.

Sistemul de management al calităţii este definit ca un instrument de aplicare în practică a managementului calităţii, având drept scop asigurarea celor interesaţi că procesele realizate în cadrul organizaţiei pot satisface anumite cerinţe. Un sistem de management al calităţii cuprinde: structuri, proceduri, procese şi resurse care au drept scop implementarea în organizaţie a managementului calităţii.

Proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calității conform cerințelor ISO 9001:2015 este de fapt un instrument de satisfacere a cerințelor clienților/ cetățenilor.

Impactul implementării sistemului de management al calității conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2015 se va reflecta direct în reducerea cheltuielilor administrative, creșterea nivelului de satisfacție a cetățenilor, utilizarea rațională a resurselor umane și materiale, îmbunătățirea transparenței actului administrativ și, nu în ultimul rând, creșterea calității serviciilor furnizate de administrație.

Dincolo de aceste beneficii directe, necesitatea existenței ISO 9001:2015 este redată și de cerințele de:

- A satisface nevoile tot mai numeroase și importante ale utilizatorilor serviciilor publice de calitate;

- A contribui la dezvoltarea coeziunii sociale, a securității și a politicilor pe termen lung;

- A contribui la legitimitatea și eficacitatea acțiunii publice.

Standardul ISO 9001:2015 implică abordarea pe bază de proces, care încorporează ciclul Planifică-Efectuează-Verifică-Acționează (PDCA) și gândirea bazată pe risc.

Ciclul PDCA (Ciclul Deming) poate fi aplicat tuturor proceselor și sistemului de management al calității în ansamblul lui.

Ciclul PDCA reprezintă o metodă de organizare și desfășurare a activităților de management, orientată în direcția îmbunătățirii continue a sistemului de management al calității. Această metodă de îmbunătățire a calității a fost concepută și reprezentată grafic de Dr. W. Edwards Deming (W. Edwards Deming, născut la 14 octombrie 1900 în orasul Sioux City (Iowa, USA), decedat în 20 decembrie 1993 la Washington, a fost un cunoscut statistician, profesor, autor și consultant, fiind considerat fondatorul managementului calității).

Denumirea metodei provine din inițialele din limba engleză ale fazelor constituente: Plan (P), Do (D), Check (C), Act (A), în traducere: planificare - efectuare - verificare - acțiune.

Pentru a fi eficient, esența modului de abordare a ciclului PDCA este creată pe baza a trei principii de bază, definite de Deming:

1. Satisfacerea clienților: asigurarea satisfacției clienților trebuie să fie principiul de bază pentru toți membrii instituției.

2. Managementul obiectiv: deciziile trebuie luate pe baza datelor colectate din operațiuni și acestea trebuie analizate folosind metode statistice. Managerii trebuie să practice și să încurajeze o abordare stiințifică în rezolvarea problemelor.

3. Respect pentru oameni: Îmbunătățirea continuă a procesului prin decizii sustenabile trebuie să se bazeze pe convingerea că angajații sunt conștienți și motivați, capabili să se implice și să aducă idei eficiente și creative.

Ciclul PDCA se folosește în următoarele situații:

-           ca model pentru îmbunătățirea continuă;

-           când se inițiază un nou proiect de îmbunătățire;

-           când se dezvoltă un model nou și îmbunătățit al unui proces, serviciu;

-           când se definește un proces de muncă repetitivă;

-           când se implementează orice fel de schimbare.

Fig.2 - Modelul ciclului PDCA

Plan - Planifică

În această fază, mai întâi trebuie să se analizeze ceea ce este de îmbunătățit, căutând acele arii care prezintă oportunități de schimbare. Planificarea trebuie să fie făcută cu un efort direcționat. Etapa poate oferi ocazia de a identifica o oportunitate și a genera schimbare. Eșecul planificării va duce la pierderi de resurse umane, materiale, tehnologice și de timp.

Do - Efectuează

După ce s-a planificat schimbarea, acesta trebuie să fie realizată propriu-zis. Este de preferat, în situațiile în care acest lucru este posibil, să se facă mai întâi la o scară mai mică, pentru a putea preveni și corecta eventualele inadvertențe. Că toată lumea să-și facă „treaba” cât de bine poate nu reprezintă, cu siguranță, o soluție. Câteodată sunt necesare schimbări drastice. Primul lucru care trebuie învățat este cum se face o schimbare.

Check - Verifică

Ce s-a realizat prin schimbarea făcută? Ce a mers rău? Sunt numai două dintre întrebările care se pot pune în această etapă crucială a ciclului PDCA. După ce s-a implementat schimbarea pentru un interval de timp, va trebui să se determine cât de bine funcționează. A dus într-adevăr schimbarea implementată la ceea ce s-a dorit să se obțină? Cel mai important este să se determine care dintre parametrii sistemului trebuie măsurați și cât de des trebuie măsurați pentru a monitoriza corect nivelul schimbării. Această informație este extrem de folositoare, după cum arată și ultima etapă a ciclului.

Act – Acționează

După ce s-a planificat schimbarea, s-a implementat și apoi a fost monitorizată, trebuie să se decidă dacă merită să se continue aplicarea ei. Dacă a consumat prea mult timp, s-a dovedit greu de integrat în sistem sau chiar nu a dus la îmbunătățirea scontată, s-ar putea decide să se renunțe la ea sau să se planifice una nouă. Dacă, pe de altă parte, schimbarea a dus la o îmbunătățire considerabilă sau la un efect simțitor, s-ar putea considera că este necesară continuarea ei (poate într-un context mai complex) sau extinderea zonei de încercare. Aceste decizii vor trimite din nou la prima etapă a ciclului, unde se va putea găsi o nouă soluție de îmbunătățre.

Printre beneficiile ciclului Deming se numără:

-           Crearea unei rutine zilnice pentru individ și echipă;

-           Structurarea procesului de rezolvare a problemelor;

-           Stimularea dezvoltării continue;

-           Dezvoltarea echilibrată a resurselor umane;

-           Testarea proceselor.

Utilizarea managementului calității reprezintă un subiect ce necesită o atenție deosebită în amplul proces de implementare al acțiunilor menite să conducă la eficientizarea unităților școlare.

Planul de acțiuni pentru implementarea managementului calității cuprinde principalele măsuri ce trebuie implementate în perioada 2016 – 2020 pentru dezvoltarea și utilizarea sustenabilă a standardelor și instrumentelor managementului calității în autorități și instituții publice.

Implementarea bunelor practici în domeniul calităţii va contribui la îndeplinirea şi menţinerea pe viitor a următoarelor obiective în domeniul calităţii în învăţământ, în special, şi care vor putea fi stabilite prin documentele aprobate la nivelul instituţiei:

1. Menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a unui sistem de management al calităţii conform standardului SR EN ISO 9001:2015, adecvat scopului organizaţiei, respectiv satisfacerea cerinţelor clienţilor pentru serviciile prestate, contribuind totodată la îndeplinirea condiţiilor de certificare.

2. Certificarea, controlul, revizia şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii şi performanţei, pentru ajustarea acestuia la cerinţele în continuă schimbare a relaţiei instituţie – client şi satisfacerea cerinţelor clienţilor/elevilor/parţilor interesate.

3. Selecţia şi reţinerea resurselor umane adecvate şi asigurarea resurselor materiale necesare realizării calităţii.

4. Crearea unui spirit favorabil calităţii, procedându-se la instruirea personalului angajat în activităţile ce influenţează calitatea, precum şi permanentizarea acţiunilor de conştientizare de către personalul organizaţiei a cerinţelor clienţilor/elevilor/parţilor interesate.

5. Comunicarea politicii de calitate în toate compartimentele şi verificarea că aceasta este cunoscută şi înţeleasă.

6. Analiza periodică a politicii şi a realizării obiectivelor calităţii, îmbunătăţirea continuă a eficacităţii Sistemului de Management al Calităţii şi Performanţei.

7. Identificarea şi reducerea numărului neconformităţilor, rezolvarea corectă şi rapidă a reclamaţiilor privind calitatea şi iniţierea de acţiuni corective/ preventive eficiente, în vederea diminuării acestora.

8.  Obţinerea de feedback din partea societăţii civile/cetăţenilor/elevilor/parţilor interesate privind gradul de satisfacţie al acestora ca urmare a completării unor chestionare online, ce vor putea fi accesate de pe site-ul instituţiilor de învăţămant preşcolar.

Bibliografie:

- Legea Educației Naționale nr.1/2011

-  Camelia Badea, Florina Pavel, Transparenţă şi participare în administraţia publică - Ghidul de bune practice

- Nicolae George Drăgulănescu, Noi standarde și practici europene în Asigurarea calităţii administraţiei publice 

- Raluca Mihălcioiu, Managementul calității, Editura Fundaţiei "România de Mâine", 2018

- Standardul SR EN ISO 9001:2015

- Ghidul CAF 2013 (Common Assessment Framework) promovat de EIPA (European Institute of Public Administration)