D. W. Guth şi C. Marsh (2000, apud, Coman, 2009) consideră că o criză este un proces ciclic care face ca orice organizaţie să treacă de la o criză la alta prin patru faze/etape:
I. de avertizare: de cele mai multe ori, crizele nu apar brusc, ci sunt anunţate de semnale multiple. Dacă sunt luate în seamă, este posibil chiar să se prevină declanşarea crizei. În această etapă, se necesită un comportament „proactiv”, pentru a putea controla evenimentele: a descoperi din timp potenţialele pericole şi a acţiona astfel încât fie să poată fi evitată criza, fie, dacă ea nu poate fi ocolită, să poată fi diminuate efectele ei;
II. punctul de unde nu mai există cale de întoarcere: în această perioadă, criza devine inevitabilă, comportamentul fiind de tip „reactiv". Se conștientizează momentul de criză şi că limitarea efectelor negative ale crizei depinde de felul în care organizaţia va răspunde la criză.
III. terminarea crizei: specialiştii se ocupă de închiderea crizei, de recuperarea imaginii şi de investigarea cauzelor care au produs-o;
IV. revenirea la normal: dar nu sinonim cu modul de a funcţiona al organizaţiei înainte de criză; starea aceasta nu este şi nu poate fi niciodată identică (iar adeseori este foarte diferită) de situaţia anterioară crizei. De aceea, trebuie să se treacă la evaluări serioase ale cauzelor crizei, să se înveţe din greşeli şi să se reorganizeze activitatea pentru a evita declanşarea unei noi crize.
În comunicarea de criză, conform autorilor D. W. Guth şi C. Marsh, sunt implicate patru mari tipuri de activităţi:
· evaluarea riscurilor
· planificarea comunicării de criză
· răspunsul
· refacerea organizaţiei
Cele două perspective de abordare - perspectiva temporală și perspectiva acțională - sunt complementare :
în etapa ce precedă apariţia crizei se desfăşoară activităţile de evaluare a riscurilor şi de planificare a comunicării de criză;
comunicarea de criză, sau răspunsul, implică o multitudine de activităţi de transmitere a unor mesaje către diferitele publicuri ale organizaţiei: interne, mass-media, autorităţi, comunitate etc. După trecerea crizei, au loc acţiuni de refacere a organizaţiei şi de evaluare a comunicării.
Majoritatea cercetătorilor în gestionarea crizelor atrag atenţia asupra faptului că nu trebuie să definim criza numai prin termeni negativi; criza este o ruptură, afectează organizaţia, creează dificultăţi de management, generează stări de stres şi disconfort psihologic, dar, în acelaşi timp, este şi o oportunitate.
D. W. Guth şi C. Marsh (2000, apud Coman, 2009) îl menționează pe Gerald C. Mayers care afirmă că o criză este „o fereastră către o oportunitate", care se deschide în momentul în care o organizaţie a ajuns într-un punct de unde nu mai există întoarcere. Meyers (1986) susţine că o criză oferă şapte tipuri de oportunităţi de care poate beneficia o organizaţie:
1) apariția și evidențierea eroilor (criza naşte eroi): dacă este bine gestionată, atenţia publicului se focalizează asupra acelor persoane care s-au remarcat în momentele respective;
2) învingerea inerției și accelerarea schmbării (criza accelerează schimbarea): în general, oamenii şi instituţiile au o anumită tendinţă către inerţie şi, de aceea, acceptă mai greu schimbările; sub presiunea crizei, organizaţiile accelerează ritmul schimbărilor;
3) criza scoate la lumină dificultăţile latente: multe probleme sunt ignorate în perioadele de normalitate, deşi există semnale care avertizează asupra unor riscuri; în situaţii de criză, organizaţiile sunt obligate să abordeze frontal problemele şi să le caute rezolvarea;
4) schimbarea oamenilor din perspectiva ideilor, motivației, comportamentului (criza schimbă oamenii): acest lucru poate fi înţeles atât ca o înlocuire a unor persoane cu altele, cu idei noi şi cu mai multă motivaţie, cât şi ca o ocazie de schimbare a comportamentului membrilor organizației;
5) criza permite dezvoltarea de noi strategii pentru atingerea obiectivelor: după ce depăşeşte o situaţie de criză, o organizaţie poate descoperi modalităţi mai eficiente pentru atingerea obiectivelor, poate întrezări şanse noi de valorificare a potenţialului ei;
6) criza permite crearea de sisteme de prevenire mai eficiente: experienţa şi, mai ales, experienţa dureroasă sunt un prilej de învățare; după criză, o organizaţie învaţă să monitorizeze cu mai multă atenţie mediul intern şi extern şi să recunoască semnalele prevestitoare ale unei crize;
7) criza sporeşte forța organizației: după o criză şi după toate măsurile de ameliorare a activităţii, organizaţia este mai puternică.
Ulmer, Sellnow și Seeger (2007, apud Coman, 2009) arată că, dacă organizaţiile vor încerca să se concentreze asupra unei învăţări organizaţionale eficiente, atunci o situație de criză le oferă următoarele oportunităţi:
1) organizaţiile ar trebui să trateze eşecul ca pe o oportunitate de a recunoaşte o potenţială criză şi de a o preveni pe viitor;
2) organizaţiile pot evita crizele, învăţând din eşecurile şi crizele altor organizaţii;
3) training-ul personalului şi planning-ul organizaţional ar trebui să pună accentul pe experienţe şi lecţiile anterioare, astfel încât să facă din memoria organizaţională o prioritate a acţiunilor lor;
4) organizaţiile trebuie să fie dispuse să uite acele proceduri învechite şi ineficiente, dacă vor să înveţe strategii mai bune de gestionare a crizei.
SURSE BIBLIOGRAFICE:
Coman, C. (2009). Comunicarea de criză: tehnici şi strategii. Iași: Polirom.
Guth, D.W., & Marsh, C. (2000). Public Relations: A Values-Driven Approach. Boston: Allyn & Bacon.
Meyers. G.C, & Holusha, J. (1986). When It Hits The Fan: Managing The NineCrises of Business. Boston: Houghton Mifflin Company.
Ulmer, R.R., Sellnow, T. L., & Seeger, M. W. (2007). Effective Crisis Communication Moving from Crisis to Opportunity:Thousand Oaks, California: Sage Publication, Inc.