Motivarea personalului didactic ca parte a leadership-ului performant nu mai reprezintă atât o noutate în domeniul organizațiilor școlare, ci mai mult o necesitate. Problema constă în identificarea acelor modalităţi/practici eficiente de motivare a cadrelor didactice, în contextul în care motivațiile variază de la o persoană la alta, iar atingerea performanței la nivel organizațional subordonează motivațiile individuale obiectivelor organizaționale.
Există diverse modalități/practici de motivare eficientă, după cum arată Andrițchi și Galemba (2014), recomandate în funcție de contextul organizațional:
· identificarea acelor aspecte pe care membrii organizației le aşteaptă şi oferirea lor ca recompense, atunci când acest lucru este posibil;
· asigurarea angajaţilor cu sarcini interesante, stimulative pentru creativitate și autodepășire;
· comunicarea explicită a sarcinilor, a nivelului realizărilor şi performanţelor obţinute de fiecare angajat şi informarea despre recompensele prevăzute;
· particularizarea și personalizarea recompenselor, în funcție de dominantele motivaționale;
· acordarea în mod treptat a recompenselor, în special a celor economice, pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung, bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile şi minimizarea sancţionării neîntemeiate;;
· precizarea criteriilor privind modul de acordare a recompenselor şi respectarea principiului transparenţei, al competenţei profesionale şi al performanţelor obţinute;
· facilitarea unui climat favorabil în cadrul organizației, pentru a crea condiții privind satisfacerea nevoilor de autorealizare, de automotivare;
· implicarea cadrelor didactice în procesul decizional şi valorificarea modelului efortului colectiv, pentru a facilita acceptarea deciziilor manageriale și a intensifica sentimentele de împlinire, de echitate. Conform lui R. Heller (1999, apud Andrițchi și Galemba, 2014), modelul efortului colectiv arată influenţa a trei stări psihologice asupra forţei motivaţionale: expectativa/aşteptarea (gradul de efort aşteptat pentru a fi eficient), instrumentalitatea/mijloacele (gradul de performanţă perceput ca un instrument/mijloc pentru a atinge un rezultat) şi valenţa (gradul în care rezultatul este văzut ca dorit sau indezirabil);
· implicarea cadrelor didactice în promovarea valorilor organizației școlare: implicarea morală (orientarea pozitivă a angajatului spre organizaţie pe baza acceptării şi interiorizării valorilor şi normelor organizaţionale); implicarea calculată (calcularea schimburilor între angajat şi organizaţie, angajatul „oferind” implicare la nivelul subiectiv pe care el îl percepe a fi corect să-l ofere); implicarea „alienantă” (lipsa de implicare - apare atunci când angajatul nu se identifică cu valorile instituţiei).
· apelul la motivaţiile de natură formală (cele stabilite prin politica şi strategia de motivare a instituţiei) și a metodelor şi tehnicilor manageriale corespunzătoare, dar și la motivaţiile informale (mai ales al celor moral-spirituale), specificul activităţii școlare punând accent nu atât pe obligaţiile prevăzute în fişa postului, cât mai ales pe îndatoririle asumate profesional);
· analiza motivaţiei în funcție de contextul familial, profesional și socio-demografic în care s-a format;
· promovarea culturii și identității organizaționale prin dezvoltarea/consolidarea unui set de valori care să fie împărtăşite de către fiecare angajat şi cu care acesta se va identifica dezvoltându-şi un consistent sens al identităţii sale ca parte a unei echipe unite şi puternice;
· dezvoltarea mândriei de a fi membru al instituţiei, prin: succesele obținute de către elevi, performanţele colectivului profesoral, competenţa, reputaţia, prestigiul managerilor școlari și al organizației în ansamblul ei;
· excluderea factorilor demotivatori, precum: pierderea din prestigiul profesiunii didactice, dotarea materială şi informaţională insuficientă, disponibilitatea redusă a multor elevi pentru propria formare, fluctuația legislativă, disponibilitatea redusă a multor părinţi de a investi fizic, afectiv și intelectual în viitorul copilului, suprasolicitarea, aşteptările nerealiste ale părinţilor, nevoia permanentă de formare continuă; lipsa deciziei sau amânarea permanentă a deciziei, nerespectarea termenelor/ a timpului; absenţa feedback-ului privind rezultatele activităţii; nesiguranţa în viitorul profesional/ unității școlare (în special al școlilor din zone defavorizate, care se confruntă cu abandonul școlar, fiind pe cale de a fi reorganizate sau chiar închise); lipsa consideraţiei, dreptăţii, respectului reciproc; discriminarea de orice fel; anonimatul deciziilor; schimbări arbitrare, nelegitime, fără o informare prealabilă; insecuritatea emoţională, atomsferă conflictuală etc.
· îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale în cadrul catedrelor şi al întregului colectiv, prin analiza periodică a relaţiilor interpersonale; proiectarea şi desfăşurarea unor traininguri pentru dezvoltarea coeziunii de grup şi a abilităţilor angajaţilor de a soluţiona conflictele, dezvoltare stimei de sine, a imaginii de sine a angajaţilor;
· respectarea și asigurarea dreptului angajatului la viaţă personală, timp liber, confidenţialitatea datelor/informaţiilor cu un caracter personal.
· prevenirea și combaterea rutinei, a stresului și a oboselii, care pot provoca disfuncţionalităţi/blocaje la nivelul întregii organizații, inclusiv la nivelul relaţiei profesor-elev, ceea ce poate afecta grav calitatea procesului educaţional; reactualizarea concepţiei motivaţionale iniţiale în caz de disfuncționalități/blocaje;
SURSE BIBLIOGRAFICE:
Andriţchi, V., & Galemba, S. (2014). Condiţii ale eficacităţii managementului motivării cadrelor didactice. În: Univers Pedagogic. (3), 19-24. Chișinău: Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei.
Pânișoară, G., & Pânișoară, I. O. (2005). Motivarea eficientă. Ghid practic. Iași: Polirom.