Pentru manageri este important să cunoască esenţa, cauzele, amploarea şi intensitatea conflictelor, astfel încât să identifice şi să adopte cele mai adecvate strategii/ practici de soluţionare a conflictelor organizaţionale.
Strategiile manageriale de soluţionare a conflictelor au în vedere două dimensiuni principale (Manolescu, 2001):
§ perseverenţa fiecărei părţi implicate în conflict în impunerea punctului de vedere propriu sau a propriilor interese;
§ cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părţi.
Niciuna dintre strategiile managementului conflictelor nu este superioară în sine, fiecare dintre ele depinzând de factorii situaționali contextuali. Prezentăm, în continuare, aceste strategii/practici (Bărăian și Arghir, 2011).
Practica de evitare:
deşi părţile aflate în conflict recunosc existenţa acestuia, ele nu doresc să se confrunte, abordând subiectul ca pe o situaţie ce trebuie evitată cu orice preţ.
capacitate redusă a părţilor aflate în conflict de a-şi impune propriile interese şi cooperarea redusă a oponenţilor, ceea ce duce inevitabil la un grad sporit de frustrare pentru părţile implicate.
este caracteristică persoanelor care nu riscă să fie puse în situaţia de a face faţă unui conflict manifest, pentru faptul că rezolvarea conflictelor presupune anumite deprinderi pe care nu toate persoanele le posedă.
are o eficienţă redusă, iar dacă nu se iau măsuri pentru aplanarea conflictului, există posibilitatea ca acesta să izbucnească din nou.
are ca principal dezavantaj fapul că ignoră condiţiile care generează conflictele.
Practica de acomodare (adaptare):
părţile nu acţionează în direcţia impunerii punctului de vedere propriu, ci pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi, determinând managerii să devină cooperanţi sacrificându-şi propriile interese, mai ales atunci când armonia şi stabilitatea sunt valori foarte importante;
poate fi adoptată pentru a obţine sau a construi credit social sau când situaţia este scăpată de sub control.
este practicată atunci când agresivitatea celeilalte părţi ar presupune un comportament neacceptabil, implicând menţinerea relaţiilor interpersonale cu orice scop, fără a ţine cont de obiectivele personale ale părţilor.
renunţarea, mulţumirea şi evitarea conflictului sunt privite ca modalităţi de protejare a relaţiilor dintre părţi, acestea supraevaluând valoarea menţinerii relaţiilor interpersonale şi subevaluând importanţa atingerii obiectivelor personale.
efect pe termen scurt: poate reduce conflictul resimţit şi este utilă mai ales în cazurile când scopurile propuse nu sunt foarte importante sau când oponentul este mult prea puternic şi puţin dispus să cedeze.
efect pe termen lung: poate să limiteze creativitatea şi să frâneze apariţia de noi idei şi soluţii pentru rezolvarea conflictelor.
Practica de tip competitiv:
tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu şi să minimizeze cooperarea;
părţile sunt necooperante şi hotărâte să reanalizeze propriile interese în dauna celeilalte părți; există, astfel, tendinţa de a încadra conflictul într-o strategie de tip: „câştig-pierdere”, „câştigător-necâştigător” sau „câştigător- învins”, ceea ce poate avea consecinţe negative, iar dacă părţile care se conformează dovedesc forţe egale, se ajunge la un punct „mort” şi nu se va lua nicio decizie;
prioritatea este acordată obiectivelor sau procedurilor proprii, deoarece părţile aflate în conflict acţionează numai în direcţia atingerii propriilor scopuri, apelând pentru aceasta în mod frecvent la structurile de autoritate.
fiind orientată orientată spre competiţie, poate fi aplicată mai ales în situaţiile în care se dispune de multă putere, când există siguranţa realităţii faptelor sau când situaţia este de tipul „câştig- pierdere”.
are în vedere, de regulă, o negociere în cadrul căreia se adoptă o poziţie care conduce la un câştig redus şi o pierdere limitată, atât în ceea ce priveşte relaţiile interpersonale, cât şi obiectivele.
Practica de compromis:
are ca obiectiv identificarea unei soluţii reciproc avantajoase care să satisfacă parţial ambele părţi aflate în conflict;
ambele părţi adoptă o poziţie de tip „câştig minim - pierdere minimă”: părţile vor avea interese nesatisfăcute în aceeaşi proporţie;
este eficientă în realizarea temporară a unui echilibru, mai ales în cazul conflictelor rezultate din insuficienţa resurselor;
este ineficientă în rezolvarea conflictelor generate de asimetria puterii, atunci când partea cu putere mai redusă are mult mai puţine de oferit părţii cu putere mai mare.
Practica de colaborare (integrativă):
maximizează atât impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi în scopul obţinerii unui acord integrativ sau pentru găsirea unor soluţii integratoare care să satisfacă interesele tuturor părţilor implicate în conflict, încercând combinarea opiniilor contrarii sau câştigarea adeziunii tuturor părţilor aflate în conflict în vederea realizării unui consens general sau a atingerii scopurilor în mod paşnic.
pleacă de la pemisa că oamenii nu acţionează numai în interes personal, ci şi în interesul părţii opuse, fiecare parte implicată utilizând metode corespunzătoare de management pentru a rezolva situaţia;
solicită ambele părţi să adopte o soluţie de tip „câştig-câştig”, care poate aduce părțile într-o situaţie mai bună, mai ales datorită valorilor împărtăţite în comun.
deși consumă energie și timp, prezintă foarte multe avantaje privind performanța și eficiența organizațională.
Pentru adoptarea unei soluții tip „câştig-câştig” trebuie să avem în vedere următoarele principii (Cândea, D., & Cândea, R., 1996):
® în orice conflict trebuie să existe o soluţie reciproc acceptabilă, ceea ce înseamnă că se pot obţine obiective diferite, convenabile ambelor părţi;
® diferenţele de opinie pot şi trebuie să existe, deoarece conduc la noi puncte de vedere şi pot stimula creativitatea;
® trebuie luate în considerare opiniile celorlalţi şi redusă, pe cât posibil, interferenţa diferenţelor de statut ierarhic, pentru a nu degenera în strategii de tip „câştigător-necâştigător”;
® trebuie să avem încredere în partenerul de conflict: atitudinea de încredere atrage după sine încredere;
® cooperarea este preferată competiţiei, iar diferenţele de opinii sunt o parte importantă a cooperării; managerul nu trebuie să se simtă tot timpul în competiţie; deşi competiţia stimulează performanţa, ceea ce se impune prioritar este interdependenţa, deoarece foarte puţine sarcini, activităţi sau obiective pot fi îndeplinite în absența cooperării.
SURSE BIBLIOGRAFICE:
Bărăian, M., & Arghir, G. (2011). Managementul conflictului. În: Ştiinţă şi inginerie. Lucrările celei de A XI-a Conferinţe Naţionale multidisciplinară – cu participare internaţională -”Profesorul Dorin Pavel – fondatorul hidroenergeticii româneşti”. Sebeş. Vol. 17. Nr. 19. pp. 135-142.
Cândea, R., & Cândea, D. (2005). Managementul emoțiilor în stări conflictuale. În: Competențele emoționale și succesul în management. Cap. 9. Bucureşti: Economică.
Cândea, D., & Cândea, R. (1996). Comunicarea managerială, concepte, deprinderi, strategie. Bucureşti: Expert.
Manolescu, A., (2001). Managementul resurselor umane, București: Economică.