Managementul stresului se referă la toate mijloacele utilizate pentru contracararea unei situaţii stresante obiectiv sau subiectiv percepute de către individ (Baciu, 2007, apud Stoica și Buicu, 2010).

Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii mult mai mari, care pot fi măsurate atât financiar, cât şi prin îmbunătăţirea moralului angajaţilor.

Unele organizaţii au programe concepute să-i ajute pe angajații sănătoşi fizic şi mental să prevină probleme cauzate de stres şi să-i ajute „să se descurce" cu stresul legat de activitatea profesională. Aceste programe sunt atât de natură profilactică, cât şi de natură terapeutică. Pentru a fi eficiente, accentul trebuie să se deplaseze, în timp, dinspre tratament spre profilaxie (apud Stoica și Buicu, 2010).

 

Cele mai bune soluţii antistres sunt cele preventive, și anume:

§  procesul de recrutare şi selecţie (alegem persoane capabile să facă faţă nivelului de stres aferent poziţiilor respective);

§  programele de training şi dezvoltare (prin care se achiziţionează cunoştinţe şi abilibităţi în măsură să le permită o mai bună adaptare la cerinţele postului şi de a face faţă stresului profesional);

§  procesul de comunicare în organizaţie (menit să elimine orice ambiguităţi iscate).

     

      Strategii organizaţionale de prevenire a stresului profesional

     

      Conform lui Armstrong (2003), organizațiile pot gestiona stresul utilizând următoarele mijloace:

·        prin definirea postului – prin stabilirea de sarcini precise, prin reducerea elementului de pericol generat de caracterul ambiguu şi conflictual al funcţiei şi prin acordarea unei autonomii mai mari angajaţilor în îndeplinirea atribuţiilor lor, în limitele unei structuri organizatorice bine definite;

·        prin obiectivele şi standardele de performanţă fixate - stabilirea unor obiective normale şi realizabile, de natură să-i mobilizeze pe oameni, dar fără a-i împovăra cu sarcini absurde;

·        prin modul de repartizare a sarcinilor - încadrarea atentă a oamenilor în posturi care să fie pe măsura capacităţii fiecăruia;

·        prin modul de dezvoltare a carierei - evoluţia şi promovarea în muncă trebuie să aibă la bază aptitudinile profesionale, fără a supraestima sau subestima angajatul;

·        prin managementul performanţei - trebuie să faciliteze dialogul dintre manager şi angajaţi în legătură cu munca desfăşurată, problemele şi aspiraţiile acestora;

·        prin acordarea de consultanţă - crearea de condiţii pentru ca angajaţii să poată discuta despre problemele lor cu cineva din cadrul serviciului de personal, cu cadrele sanitare ale companiei sau în cadrul unui program de asistenţă pentru salariaţi;

·        prin instruirea managerilor în legătură cu metodele de analiză a performanţei şi tehnicile de consiliere, precum şi în ceea ce priveşte modalităţile de atenuare a stresului care îi afectează pe ei, dar şi pe ceilalţi;

·        prin asigurarea unui echilibru între obligaţiile de serviciu şi obligaţiile sociale - adoptarea de politici care să ţină cont de responsabilităţile angajaţilor în calitate de părinţi, soţi sau tutori legali, aprobându-le înlesnirile cuvenite, spre exemplu concedii speciale şi programe de lucru flexibile.

         

          Strategiile organizaţionale de prevenire a stresului profesional constau în realizarea unui mediu de muncă adecvat din punct de vedere al caracteristicilor muncii, al relaţiilor de muncă, al structurii organizaţionale şi realizarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

      Designul muncii trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru a crea un climat organizaţional pozitiv, fără stres.

      Climatul organizaţional pozitiv trebuie să permită utilizarea abilităţilor şi libertăţii angajatului.

      Sarcinile de muncă:

®   să fie suficient de variate şi provocatoare pentru a menţine interesul angajatului

®   să nu vină în contradicţie cu interesele personale

®   să asigure o desfăşurare coerentă a muncii

®   să permită feedback asupra performanţelor obţinute

®   să permită exercitarea respon­sabilităţii de către angajat

®   să permită angajatului să participe la deciziile privind  propria muncă

®   să permită învăţarea profesională

®   să permită asigurea de scopuri clare, care nu vin în contradicţie cu scopurile altora.

      Relaţiile de muncă: suportul social din partea managerilor (superiorii pot adopta un stil flexibil de conducere, acesta permiţând concentrarea atât asupra nevoilor individuale, cât şi asupra realizării sarcinilor de către grup şi asigurarea în cadrul grupului a unui spirit de cooperare).

      Structura organizaţională:

®   să înlesnească comunicarea în cadrul organizaţiei

®   să fie cât mai redusă pe nivelurile iersrhice

®   să asigure comunicarea între departamente, precum şi între diferitele niveluri ierarhice (o astfel de rețea de comunicare permite proceduri rapide şi discrete în ceea ce privește plângerile şi, de asemenea, permit comunicarea feedback-ului privind procesele de luare a deciziei, angajaţii de la fiecare nivel având posibilitatea de a participa la deciziile care le afectează propria activitate şi proiectele de viitor)

      Cultura organizaţională:

®   adoptarea unei atitudini pozitive faţă de angajaţi, chiar dacă există alte aspecte considerate ca priorităţi

®   greşelile să fie considerate ca oportunităţi pentru învăţare, mai degrabă decât ocazii pentru critici

®   atingerea scopurilor organizaţionale este văzută ca modalitate de satisfacere a intereselor angajaţilor

®   oportunităţile de dezvoltare personală accesibile fiecărui individ

      Deaconu, Podgoreanu şi Raşcă (2004, apud Stoica și Buicu, 2010) consideră că există trei tipuri de strategii antistres:

a)    Strategiile primare, radicale:

­         sunt foarte costisitoare şi se adoptă foarte rar, pornind de la reorganizarea profundă în scopul reducerii la maximum a ambiguităţii şi insatisfacţiei profesionale.

­         modul de aranjare a spaţiilor de lucru (ordinea de pe birouri, reducerea pe cât posibil a zgomotului şi poluării, iluminatul natural şi temperatura corespunzătoare, decorarea şi păstrarea curăţeniei în spaţiul de lucru, plantele, asigurarea unei stocări şi îndosarieri adecvate, scaune ergonomice, existenţa meselor pentru discuţii, disponibilitatea service-ului pentru echipamente, înlocuirea promptă a echipamentelor defecte) trebuie să permită o atmosferă cât mai relaxată.

b)    Strategiile secundare urmăresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizaţie prin accesul tuturor angajaţilor la săli de sport, diete, tratamente speciale.

c)     Strategiile terţiare urmăresc sprijinirea persoanelor cu manifestări clare de stres, prin programe antifumat şi antialcool şi prin consilierea gratuită şi confidenţială a persoanelor care suferă de pe urma stresului.

SURSE BIBLIOGRAFICE:

Armstrong, M. (2003). Managementul resurselor umane. Manual de practică. Bucureşti: Codecs.

Stoica, M., & Buicu, F. (2010). Managementul stresului ocupaţional. În: Management în sănătate. 14 (2), 8-10. București: SNSPMS.

          http://journal.managementinhealth.com/index.php/rms/article/view/104/241

Băban, A. (coord.) (2010). Consiliere educaţională. Ghid metodologic pentru orele de diriginţie şi consiliere. Cluj-Napoca: Aredealul.

Deaconu, A., Podgoreanu, S., & Raşcă, L. (2004). Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Bucureşti: ASE.

Stoica, M. (2007). Stres, personalitate şi performanţă în eficienţa managerială, Cluj-Napoca: Risoprint.