Robbins (1998) defineşte conflictul ca fiind „un proces care începe când o parte percepe că o altă parte a afectat sau este pe cale să afecteze negativ ceva care o anumită valoare pentru prima parte”.
Robbins prezintă cinci stagii majore ale procesului conflictual:
1. Opoziţia potenţială/ incompatibilitatea
2. Cunoaşterea şi personalizarea
3. Intenţiile
4. Comportamentul
5. Rezultatele
Cunoașterea și identificarea stagiilor de evoluţie a acestui proces oferă o înţelegere a mecanismelor conflictuale și identificarea strategiilor/practicilor de soluţionare.
1. Opoziţia potenţială/ incompatibilitatea:
Primul pas în procesul conflictual îl constituie existenţa condiţiilor pentru ca un conflict să poată izbucni. Aceste condiţii nu trebuie să ducă neaparat la conflict, dar una dintre aceste condiţii este necesară pentru izbucnirea conflictului.
Condițiile, care pot fi analizate şi drept cauze sau surse de conflict, sunt reprezentate de trei dimensiuni: comunicarea, structura şi variabilele personale.
a) Comunicarea:
Poate fi o sursă serioasă de conflict dacă generează forţe opuse/contradictorii în percepţia părţilor. Aceste forţe opuse rezultă din dificultăţi semantice, neînţelegeri şi redundanță în canalele de comunicare (care acționează ca bariere în calea comunicării şi potenţiale antecedente pentru conflicte). Dificultăţile semantice pot apărea datorită educaţiei diferite, dintr-o percepţie selectivă sau din informaţiile inadecvate despre ceilalţi.
Deși în general se consideră că o comunicare deficitară ar fi cauza conflictelor (deficienţele de comunicare duc la o colaborare întârziată şi stimulează neînţelegerea), acest fapt este parțial adevărat. Cercetări mai recente au arătat că potenţialul de conflict poate creşte în ambele situații: deficit/prea puţină comunicare și surplus/ prea multă comunicare. O creştere în comunicare este funcţională doar până la un moment, după care este posibil să se supracomunice cu un potenţial real de conflict. Așadar, prea multă informaţie, dar şi prea puţină pot sta la baza unui conflict. Canalul ales pentru comunicare poate chiar stimula opoziţia dintre părţi. Procesul de filtrare care apare când informaţia este trecută de la un membru la altul, precum şi divergenţele de comunicare de la canalele acceptate formal sau stabilite anterior, oferă în aceeaşi măsură oportunităţi pentru declanșarea conflictelor.
b) Structura:
Opoziţia potenţială/ incompatibilitatea poate să fie generată şi de variabile care ţin de structura organizaţiei sau a grupului din care fac parte părţile ce vor intra în conflict: mărimea și nivelul de specializare al sarcinilor, diversitatea obiectivelor, stilurile manageriale, sistemele de recompensă, gradul de dependenţă între grupuri.
Cercetările arată că mărimea şi specializarea sarcinilor acţionează ca forţe care stimulează conflictul. Cu cât este grupul mai mare şi cu cât îi sunt activităţile mai specializate, cu atât devine mai mare incidenţa conflictului. Poziţia ierarhică şi conflictul se află în relaţie inversă. Potenţialul de conflict pare a fi cel mai mare când membrii grupului sunt tineri şi când miza este mare. Cu cât este mai mare ambiguitatea în stabilirea responsabilităţilor în cadrul grupului, cu atât creşte potenţialul de conflict.
Diversitatea obiectivelor poate constitui o sursă majoră de conflict. Când grupurile din cadrul unei organizaţii urmăresc obţinerea unor obiective diferite, printre care unele sunt inerent tensionate, apariţia conflictului este inevitabilă.
Un control prea strict al comportamentului membrilor organizaţiei poate să ducă la conflict, cât şi o încredere prea mare în participarea acestora. Participarea şi conflictul sunt corelate substanţial, cel puţin aparent, datorită faptului că participarea încurajează promovarea diferenţelor. Sistemele de recompensă pot genera și ele tensiuni, atunci când câştigul se face în detrimentul altei persoane. Dacă un grup este dependent de alt grup, în contrast cu două grupuri care sunt mutual interdependente, sau dacă interdependenţa permite unui grup să obţină mai mult în dauna altuia, posibităţile de conflict şi forţele de opoziţie vor crește.
c) Variabilele personale:
caracteristicile de personalitate: anumite tipuri de personalitate (de exemplu: dogmatică şi autoritară) pot genera conflicte într-o măsură mult mai mare decît alte tipuri.
sistemele de valori individuale: diferenţele privind sistemul de valori sunt surse importante de conflict (prejudicii, neînţelegeri asupra contribuţiei unei persoane la grup, recompensa pe care o merită cineva etc.).
2. Cunoaşterea şi personalizarea:
Atunci când condiţiile menţionate anterior afectează negativ un lucru important şi de valoare pentru una dintre părţile aflate în conflict, potenţialul pentru opoziţie sau incompatibilitate se transformă în conflict.
Părţile decid care este obiectul conflictului: se definesc problemele şi aspectele conflictului; de modul în care este definit conflictul/ problema va depinde stabilirea tipului de rezultate la care se poate ajunge. Un rol important îl au emoțiile, care pot afecta percepțiile.
3. Intenţiile de abordare a conflictului:
Intențiile intervin între percepţii, emoţii şi comportamentul manifest. Reprezintă decizii de a acţiona într-un anumit mod într-o situaţie conflictuală. A cunoaște intenţiile celuilalt înseamnă a fi pregătit să reacţionezi la comportamentul său manifest.
Multe conflicte intră în faza de escaladare pentru că nu se cunosc intenţiile celeilalte părţi. Mai mult, poate interveni un decalaj între intenţii/atitudini şi comportamentul unui actor, astfel încât comportamentul nu reflectă întotdeauna intenţiile unei persoane.
Putem identifica mai multe tipuri de intenţii/stiluri majore de abordare a conflictelor: abordarea ocolitoare, abordarea îndatoritoare, abordarea competitivă, abordarea concesivă şi abordarea colaborativă.
Stilul competitiv poate fi aplicat în următoarele situații:
§ problemele aflate în conflict sunt minore;
§ este necesară o decizie rapidă;
§ se implementează un curs al acţiunii nedorit;
§ este necesar să se impună în faţa unor subordonaţi;
§ o decizie nefavorabilă a unei părţi aflate în conflict poate să fie costisitoare pentru cealaltă parte;
§ membrii organizației nu au expertiza necesară pentru a lua decizii;
§ problema în dispută este importantă pentru cealaltă parte.
Stilul colaborativ poate fi aplicat în următoarele situații:
§ problemele sunt complexe;
§ este necesară o sinteză a ideilor pentru a furniza soluţii mai bune;
§ este necesar un angajament din partea celilalte părţi pentru implementarea de succes;
§ există timpul necesar pentru soluţionarea raţională a problemelor;
· cealaltă parte nu poate rezolva singur problema;
§ resursele disponibile ambelor părți sunt necesare pentru rezolvarea problemelor comune.
Stilul ocolitor poate fi aplicat în următoarele situații:
§ problema este nesemnifcativă;
§ efectele disfuncţionale potenţiale ale confruntării celeilalte părţi depăşeşte beneficiile soluţionării;
§ este necesară o perioadă de calmare a stărilor emoţionale.
Stilul îndatoritor poate fi aplicat următoarele situații:
§ când consideraţi că nu aveţi dreptate;
§ problema este mai importantă pentru cealaltă parte;
§ doriţi să cedaţi ceva în schimb pentru o recompensă în viitor;
§ trataţi de pe o poziţie defavorabilă/slabă;
§ consideraţi că este important să menţineţi relaţia existentă.
Stilul concesiv poate fi aplicat în următoarele situații:
§ scopurile părţilor sunt mutual exclusive;
§ părţile au o putere relativ egală;
§ nu se poate ajunge la un consens;
§ stilul integrator sau competitiv nu are succes;
§ este necesară o soluţie temporară la o problemă.
4. Comportamentul:
În acest stagiu conflictele devin vizibile.
Stagiul comportamental include acţiunile, declaraţiile şi reacţiile părţilor conflictuale. Poate fi descris ca fiind un proces de interacţiune dinamică.
După gradul de intensitate conflictele pot fi clasificate în:
neînţelegeri minore, forme subtile, controlate şi indirecte de tensiune;
sfidarea deschisă a celuilalt şi îndoieli asupra lui;
atacuri verbale, ameninţări şi ultimatum-uri,
atacuri fizice agresive, eforturi deschise, vizibile de a distruge partea cealaltă.
5. Rezultatele:
Interacţiunea dintre părţi se finalizează cu anumite rezultate/consecinţe, care pot fi:
® funcţionale/constructive, atunci când conflictul se finalizează cu o îmbunătăţire a performanţei grupului;
® disfuncţionale/distructuve atunci când au ca efect diminuarea performanței grupului.
Conflictele moderate şi controlate pot îmbunătăţi, în anumite circumstanţe, performanţa grupului. Conflictul este funcțional/constructiv în următoarele situații:
îmbunătăţeşte calitatea deciziilor (de exemplu, prin includerea perspectivelor minorităţilor sau a celor care sunt neobişnuite şi ar fi respinse în contexte obişnuite);
stimulează creativitatea şi inovaţia;
încurajează curiozitatea şi interesul între membrii grupului;
oferă un mediu prin care problemele pot fi abordate deschis, în care tensiunile sunt eliberate, şi în care se promovează autoevaluarea şi schimbarea.
Conflicul funcţional forţează luarea în considerare a alternativelor relevante, pune la îndoială starea de fapt dată şi stimulează ideile noi şi reevaluarea obiectivelor grupului, mărind posibilitatea de răspuns la schimbare. Grupurile formate din persoane cu interese diferite au tendinţa de a produce soluţii mai creative decât grupurile cu grad mare de omogenitate. De aceea, se recomandă, atunci când se constituie grupuri de luare a deciziilor, acceptarea unor persoane din diferite contexte culturale, vârste diferite etc.
SURSE BIBLIOGRAFICE:
Cornelius, H., & Faire, S. (1996). Ştiinţa rezolvării conflictelor. Bucureşti: Știință &Tehnică.
Robbins, S.P. (1998). Organizational Behavior. Concepts. Controversies. Appplications. New Jersey: Prentice Hall International.
Vintilă, S. (2001). Negocierea şi soluţionarea conflictelor. București: Universității din București.