Ameliorarea comunicării organizaţionale reprezintă totalitatea măsurilor concrete luate pentru buna funcţionare a organizației respective. Soluţionarea perturbărilor comunicării se poate realiza pe planuri multiple, soluţionarea reală depinzând foarte mult de gradul de implicare şi de identificare cu vectorii reali organizaţionali, din partea managerilor responsabili cu rezolvarea acestei probleme şi a membrilor organizației care trebuie determinaţi să se armonizeze cu opiniile liderilor.

În direcţia ameliorării comunicării organizaţionale, Zlate (2004) descrie patru metode generale de optimizare:

1.      Crearea climatului suportiv al comunicării

2.      Folosirea tehnicilor de ascultare activ-eficientă

3.      Facilitarea transpunerii empatice

4.      Utilizarea zvonurilor 

1. Crearea climatului suportiv al comunicării: are la bază faptul că o bună comunicare depinde în mod esenţial de cadrul social în care se manifestă relaţia. Necesitatea unui climat suportiv, având corespondent în nevoia de siguranţă individuală, constituie un pas important, deseori neglijat sau minimalizat în organizaţiile neexperimentate, în sensul deschiderii participanţilor către ceilalţi şi realizarea pe cât posibil a unui dialog în cadrul comunicării organizaţionale.

Comportamentul defensiv provine din sentimentul nesiguranţei individuale. Persoana cu un asemenea tip de comportament consumă o bună parte din energia sa pentru a se apăra; ca un paradox, există posibilitatea ca în acelaşi timp ea să îşi îndeplinească cu succes funcţiile organizaţionale. Factorii de mediu organizaţionali care imprimă o modulare a vectorilor sociali care întăresc sau diminuează aceste frici individuale vor avea în consecinţă şi un impact asupra comunicării, iar pesoanele nesigure de climatul oferit se vor teme în permanenţă, gradul de eficienţă al transmiterii mesajelor într-un asemenea mediu fiind extrem de redus.

În sensul soluţionării unor diferite tipuri de blocaje ale comunicării organizaţionale, Gibb (1980, apud Zlate, 2004), plecând de la o serie de dimensiuni ale climatului defensiv (evaluare – control – strategie – neutralitate – superioritate – siguranţă) - cu efecte negative, propune şase categorii asociate de contracarare ale acestora (descriere – orientare spre problemă – spontaneitate – empatie – egalitate – provizorat):

Climatul defensiv și suportiv al comunicării

 (Sursa: Gibb, 1980, apud Zlate, M, 2004, p.536)

2. Folosirea tehnicilor de ascultare activ-eficientă: descrie optimizarea relaţiei emiţător-receptor prin antrenarea mai multor factori: atenţia, deprinderea de a recepţiona cu uşurinţă mesajele şi capacitatea de mobilizare voluntară.

Conform lui Daft (1994, apud Zlate, 2004), o ascultare eficientă presupune zece modalități/ „zece chei” în funcție de care se poate diferenția ascultătorul eficient de cel ineficient (toate acestea reprezintă idei-cheie în direcţia cărora se poate acţiona pentru deblocarea comunicării, dar care, dacă nu sunt luate în considerare, se pot transforma în niveluri de blocare a informaţiei):

Zece „chei” pentru ascultarea eficientă

 (Sursa: Daft, 1994, apud Zlate, M, 2004, p.537)

3. Facilitarea transpunerii empatice: reprezintă o altă abordare actuală care trebuie transpusă în practică pentru o bună circulaţie a informaţiei. Acesta necesită şi un mare curaj, pentru că pot interveni fenomene legate de identificarea cu celălalt, apărând riscul unei modificări a cadrului de referinţă în sens emoţional şi congitiv-informaţional.

Tendinţa de a evalua, de a exprima judecăţi pro sau contra doar din perspectiva propriului cadru de referinţă va conduce la eşecul comunicării. „A asculta cu înțelegere” pe celălalt, a comunica empatic, a înțelege cu o persoană (și nu despre acea persoană), a te transpune în „pielea” celuilalt  înseamnă a comunica real.

4. Utilizarea zvonurilor: zvonurile sunt inevitabile, ceea ce trebuie făcut este de a le utiliza în mod inteligent atunci când nu sunt false (și au efecte pozitive) și de a le contracara atunci când sunt false (au efecte negative). Zvonul este considerat o informaţie privitoare la un eveniment ambiguu dar important; el are o rezonanţă afectivă crescută şi nu se referă la date confirmate public. Motivele pentru care apar zvonurile  vizează în primul rând situaţiile în care oamenii au sentimentul că au pierdut controlul asupra propriului viitor, ele apărând ca reacţii de apărare individuale. O persoană frustrată, prin zvon va tinde să emită idei eronate, extrem de negative, despre diverse aspecte ale activităților organizaţiei,, acestea având un impact ulterior în special prin coloratura afectivă anexată mesajului.

Modalități de utilizare inteligentă a zvonurilor:

a)      evitarea zvonurilor atunci când acest lucru este posibil: prin tehnica inoculării (McGuine, 1964), similară imunizării biologice a organismului; indivizii sunt inoculaţi cu argumente care ulterior vor combate posibilele zvonuri sau prin terapii de susţinere, de întărire, care întăresc opiniile individuale asupra subiectelor care estimează că vor fi atacate.

b)      cunoaşterea cauzei generatoare de zvonuri (lipsa informaţiei, abundenţa informaţiilor, dezinformarea) şi controlarea lor (deschiderea comunicării, evitarea secretelor sau justificarea păstrării lor) constituie măsuri de „re-acordare fină” a structurii organizaţionale în sensul echilibrării prin intervenţia activă managerială;

c)      recurgerea la valenţe pozitive ale antizvonurilor este o manevră de folosire a vectorului de opinie deja creat şi de redirecţionare a acestuia.

d)      îmbunătăţirea altor forme de comunicare, în special a celor formale, în sensul informării pe cât posibil mai bine a membrilor organizaţiei; reprezintă o măsură de armonizare a membrilor organizaţiei în direcţia rezistării vectorului provocat de zvon;

e)      folosirea comunicărilor persuasive şi tehnicilor de persuasiune, având importanţă punerea accentului pe argumente cvasilogice, pe cele bazate pe structura realului (relaţii de succesiune, de coexistenţă) şi a legăturilor care fundamentează realul (cazul particular, raţionamentul prin analogie).

SURSE BIBLIOGRAFICE:

Daft, R. L. (1994). Management. New York, Montreal, London, Tokyo: The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers.

Gibb, J. R. (1980). Defensive communication. In: Ritchie, J. B., & Thompson, P. (eds.), Organization and People. Readings, Cases, and Exercises in Organizational Behavior, 2nd ed. New York: West Publishing Company.

Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială. Vol. I. Iaṣi: Polirom.