Dupa cum este cunoscut, oamenii isi aleg profesia in corespondenta, mai mult sau mai putin, cu fondul aptitudinal de care dispun, cu nivelul lor de aspiratie (scopuri, dorinte, adica cu idealurile lor profesionale si de viata) si nu in ultima instanta cu posibilitatile materiale-financiare de care dispun. Socializarea si  educatia isi pun, in primul rand, amprenta asupra primelor doua categorii de factori si  in mod deosebit asupra celei de-a doua, adica asupra idealului educational si profesional.

 

In relatia motivatie si orientare scolara si profesionala deosebit de important este idealul educational si profesional in coroborare cu motivatia scolara, in general. Avem in vedere in primul rand motivele de ordin social si psiho-social, superioare trebuintelor sau impulsurilor primare. Printre cele din prima categorie le amintim pe cele de siguranta-securitate socio-profesionala, de recunoastere, apreciere si  aprobare, cum ar fi stima, prestigiul, consideratia, deci cele de ordin psiho-social, tendinta si  trebuinta de status socio-profesional bine definit si,  nu in ultima instanta, aspiratia spre realizarea unui ideal social si  individual, de neconceput in afara idealului educational si a impactului educational si  socializator.

La aceste nivele motivationale pot sa apara motive pozitive de angajare, pe fondul unei socializari pozitive si concordante, motive negative de respingere, ce au ca resorturi socializatoare socializarea negativa si  discordanta, fie primara, fie secundara, motive intrinseci, corelative cu fondul aptitudinal, motive extrinseci, ca urmare a efectelor socializarii si educatiei, motive ce pot stimula sau distorsiona idealul educational al tinerilor s,  in mod deosebit, al elevilor

Alegerea idealului profesional are o istorie proprie pentru fiecare tanar, la unii este bine intemeiat si rationalizat, pa cand la altii cade mai mult sub incidenta arbitrariului si a motivelor de natura conjuncturala cu un impact negativ in plan profesional si chiar social. Conditiile si oportunitatile prezentului au devenit tot mai „favorabile” unor asemenea optiuni profesionale incompatibile uneori cu fondul aptitudinal, dar care au avut la baza miza unor avantaje de natura financiara si de status social. Asemenea incompatibilitati vor conduce la un decalaj intre expectante si realizari pe fondul unor disonante profesionale si socio-afective.

Dupa cum este cunoscut, motivatia profesionala nu are temeiuri si determinari unidimensionale sub raport temporar si  socializator. Ea vizeaza si  o perspectiva mai indepartata - viitorul individului, indeplinind din acest punct de vedere o dubla functionalitate: de factor declansator-energizant, si de orientare si directionare spre viitoarea profesie-optiune profesionala. Aceste motive superioare reflecta maturitatea si  obiectivitatea in alegerea profesiei, cunoasterea capacitatilor si posibilitatilor psiho-intelectuale ale fiecaruia.

Motivatia profesionala si, cu precadere, cea de performanta, au atat determinari subiective, cat si obiective. Coroborat cu caracteristicile persoanei actioneaza oportunitatile oferite de mediu,  pe fondul unor tensionari interne si  externe.

Individul trebuie sa posede capacitatea de a discerne si  de a analiza-evalua potentialul sau intelectual si motivational-volitional.

In cadrul registrului calitatilor personale autopercepute si puse in valoare, ar trebui sa primeze cele de natura psihologica: aptitudinile, deprinderile, vointa, pasiunile, inteligenta, motivatia, increderea in fortele proprii; cele de ordin socio-moral, cum ar fi: spiritul de raspundere, ordinea si rigoarea, punctualitatea si  maturitatea. Experienta demonstreaza ca nu toti tinerii au pus in balanta asemenea elemente si calitati ce i-ar caracteriza, fapt ce va conduce mai devreme sau mai tarziu la unele insatisfactii de ordin profesional si implicit social.

“Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.

O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi managerilor din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acţiuni este dificilă, dar  putem încerca să enumerăm câteva:

-dorinţa intrinsecă de a obţine ceva,

-comparaţia socială,

-presiunea socială,

-aspiraţiile personale,

-probabilitatea de obţine succese,

-obişnuinţa,

-creşterea stimei de sine, etc.(Warr apud Furnham, 1997).

Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupraangajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor demuncă. Spre deosebire de mijloacele materiale şi financiare necesare activităţii productive, oameniireprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul demotivaţie şi de satisfacţie vor determina performanţele individuale şi organizaţionale. Aceasta estemotivul pentru care managerii au misiunea de a pune în acord şi a corela performanţele economice aleorganizaţiei cu capacitatea şi posibilităţile angajaţilor.

Motivul reprezintă cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni, imboldul care împinge la o acţiunesau care determină o acţiune, iar motivarea sau motivaţia este rezultatul ei.

Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijeazăcomportamentul uman spre un anumit scop, care odată atins va determina preocuparea pentrusatisfacerea unei altei nevoi. Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare. Individul singur este capabil de a se motiva deoarece toate procesele sînt coordonate din interiorul fiinţeiumane. Managerul este pus in situaţia de a arăta în ce context atingerea obiectivelor firmei asigură şisatisfacerea nevoilor personale. Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el vaobţine, efectuând o muncă în condiţii stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu,un manager preferă clubul firmei pentru că îl consideră un loc bun pentru întâlnirile de afaceri; unaltul preferă clubul pentru atmosfera socială; în timp ce, un altul îl preferă pentru că sînt programeinteresante. Aceste motive diferite pot explica acelaşi comportament, în schimb, se complică procesulde deducere a motivaţiei pornind de la comportament. Personalitatea, condiţiile sociale, experienţa,influenţele grupului sau alţi factori pot avea impact asupra motivaţiei.

În plus, acelaşi motiv poate fi rezultatul comportamentelor diferite. De exemplu, dacă unangajat doreşte promovarea, îşi va propune obţinerea unei performanţe excelente în munca sa. Un altangajat care doreşte de asemenea promovarea, poate încerca să-şi “sperie” şeful pentru a-şi atingeobiectivul, iar un altul este reţinut în toate acţiunile ce l-ar putea discredita. Aceşti trei manageri auacelaşi motiv, dar comportamente diferite pentru a-şi realiza dorinţa.Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evaluează în permanenţă oameniicu care lucrează.Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne şi externecare iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care va satisfacesimultan şi trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din această definiţie rezultă trei elementecheie:

-efortul,

-obiectivele organizaţionale

-trebuinţele.

Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitatesusţinută la locul de muncă. Totuşi nu orice efort intens conduce la performanţe în muncă. Angajatultrebuie să-şi canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini şi

obiectivele organizaţionale acestea formândcomponenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus .

Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul depus va aduce o contribuţie mai mare la rezultatele aşteptate de organizaţie după cum nealinierea acestor obiective varezulta în performanţe slabe la locul de muncă

Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor

Trebuinţa esteo stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât estenesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-uncomportament prin care acesta urmăreşte satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate, 1981)

Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând oanumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe.Motivaţia pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaţionali:

-       Intrinseci (individuali) şi

-       Extrinseci (organizaţionali).

 În modelul general al motivaţiei (Rotaru, Prodan, 1998). observăm cum combinarea acestor factori va determinaun comportament individual motivat (sau nu) în vederea obţinerii performanţelor aşteptate

Motivarea constituie una dintre responsabilităţile cele mai importante ale managerilor, aceştiatrebuind să găsească cele mai bune modalităţi pentru a face ca subalternii lor să obţină performanţe înmuncă. Un lucru important în mediul organizaţional - de multe ori insuficient subliniat - este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele motivaţionale sunt declanşate şicoordonate din interiorul fiinţei umane.

Rolul managerulului este de a identifica şi a preciza în ce modatingerea obiectivelor organizaţiei asigură şi satisfacerea propriilor nevoi ale angajaţilor.

Fundamentele teoretice ale satisfactiei

Satisfactia muncii este unul din factorii eficientei generale a muncii. Din perspectiva psihosociologica, satisfactia apare ca rezultat al diferentei dintre ceea ce indivizii obtin carecompensa a muncii si ceea ce estimeaza ei ca ar trebui sa obtina.Astfel, Edwin A . Locke ( în Herbert ,T,T .1981 ) consideră satisfacţia, reacţia pe care cineva oare faţă de slujba sa .O stare emoţională plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea propreieislujbe a muncii. O’Reilly 1991 defineşte satisfacţia în muncă ca fiind atitudinea generală faţă demuncăDuane şi Sydney Schultz 1990 o consideră ca fiind dispoziţia psihologică a oamenilor faţă deslujba lor.

Definiţiile de mai sus se referă la stisfacţia în sens general.Se consideră că satisfacţia globalăfaţă de slujbă nu este cea mai adecvată măsură pentru ceea ce simt oamenii pentru muncă. Oamenii putând fi satisfăcuţi cu unele aspecte ale muncii şi cu altele nu , o măsură globală asatisfacţiei nu poate reflecta clar aceste diferenţe astfel Duane şi S. Sydney 1990 precizează ca aceasta implică o colecţie de numeroase atitudini Keith Davis si J.W. Newstrom 1985 definsc şi ei satisfacţia ca un set de simţăminte favorabile sau defavorabile legate de cum îşi văd angajaţii munca . Fred Luthanj (1987) oconsidera la răndul lui o colecţie de atitudini faţă de muncă ce sunt înrudite şi pot fi împărţite într-o varietate de aspecte ale muncii. Pentru măsurarea căt mai adecvată a satisfacţiei este necesarăinvestigarea tuturor aspectelor de muncă .In ceea ce priveşte natura satisfacţiei aceasta a fost încadrată în răndul atitudinilor faţă demuncă, mai apoi insistăndu-se pe componenta ei afectivă. De altfel interesul iniţial pentrusatisfacţia în muncă a fost legat de considerarea ei ca certitudine. Atitudinea este o predispoziţiede a răspunde pozitiv sau negativ la un set de întămplări(Herbert T.T.1981). Se credea că prininfluenţarea ei se poate creşte motivaţia şi performanţa. Din pacate relatia dintre satisfactie si performanta nu s-a gasit o forma directa si simpla.S-a insistat apoi pe componenta afectiva dincauza preocuparii socialepentru calitatea vietii.asupra acestei probleme voi reveni mai tarziu.

Deasemenea satisfactia e privita nu numai la nivel individual ci si in raport cu nivelul ei intr-un grup.

L. W. Porter a realizat, la începutul anilor 1960, un inventar de satisfacţii pentru a vedea dacăîntreprinderea răspunde sau nu la aceste exigenţe. Acest inventar a fost preluat de R. Frances, carevorbeşte de următoarele aspecte ale satisfacţiei în ordinea descrescătoare de saturaţie:1.independenţa gândirii şi a acţiunii;2.sentimentul de a fi informat;3.sentimentul de stimă în poziţia pe care o are;4.dezvoltarea de sine;5.participarea la stabilirea scopurilor şi obiectivelor;6.sentimentul de prestigiu;7.autoritatea ataşată la poziţia pe care o deţine;8.ocazia de a-şi dezvolta relaţiile;9.ocazia de a ajuta alţi colegi.Herzberg a constatat ca factorii de insatisfacţie nu sunt aceiaşi cu factorii de satisfacţie. Primii suntfactori extrinseci: politica şi administrarea firmei, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă.Dimpotrivă, factorii-sursă de satisfacţie sunt factori intriseci: reuşita în muncă, natura muncii, stimaaltora, responsabilitatea asumată, promovarea.

Pe lângă variabilele legate de muncă, satisfacţia este determinată şi de alţi factori, cum ar fi:

1.Satisfacţia este obţinută atunci când salariatul are impresia unui echilibru între ceea ce eladuce întreprinderii (competenţă, experienţă) şi ceea ce îi oferă întreprinderea (varietatea postului, nivelul de complexitate). Insatisfacţia apare atunci când diferenţa este fie pozitivă(aduc mai mult decât primesc), fie negativă (aduc mai puţin deoarece nu primesc);

2.Cu cât munca apare mai importantă, cu atât ea tinde spre satisfacţie şi invers. Cu câtaşteptările personale sunt mai puternice în raport cu munca, cu atât insatisfacţia areconsecinţe mai puternice (printre ele, absenteismul);3.Se poate stabili o corelaţie între sănătatea mentală şi satisfacţie. Sănătatea mentală sediferenţiază prin factori de anxietate, de stimă, de sensibilitate. Un salariat „echilibrat” are maimulte şanse să fie satisfăcut de munca sa.

Motivatia si performanta

Important este să înţelegem şi să acţionăm. Cum procedăm pentru a accesa acel optim motivaţional, invocat de specialişti? Care este intensitatea potrivită, „doza” pentru a reuşi?

Există numeroase definiţii ale termenului de motivaţie, care subliniază faptul că motivaţia este un ansamblu de forţe ce incită persoana, în a se angaja într-un comportament dat. Este vorba de un concept care fac persoana să adopte o conduită particulară, care se raportează la:

• factori interni (de personalitate sau intrinseci)

• factori externi (de mediu sau extrinseci)

Aşa cum demonstrează cercetarea ştiinţifică, factorii motivaţionali interni sunt reprezentaţi de nevoile sau aspiraţiile personale care “împing” individul să adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoaştere, nevoia de autodezvoltare, plăcerea de a lucra ceva anume etc.), în timp factorii externi apar atunci când persoana este constrânsă să nu facă ceva sau este stimulată să acţioneze într-o direcţie predeterminată (pentru recunoaştere, acceptarea de către ceilalţi, recompensă simbolică sau materială etc.).

A fi motivat însemnă a acţiona, a tinde spre ceva, a face ceva. Un angajat care nu simte nici un impuls sau nici o nevoie de a acţiona este caracterizat ca o persoană nemotivată, în timp ce un angajat care este activat sau energizat de a acţiona spre un obiectiv, este considerat un angajat motivat. Important este ca angajatul să manifeste interes pentru carieră, să realizeze sarcinile jobului şi să-şi îndeplinească obiectivele stabilite. Într-o perspectivă modernă asupra motivaţiei, sunt considerate motivate extrinsec toate acele comportamente care sunt însoţite de sentimentul controlului sau a presiunii exercitate din afara subiectului, în timp ce comportamentele motivate intrinsec sunt cele conduse de voinţa individuală, generate de trebuinţe sau aspiraţii personale şi însoţite de sentimentul autonomiei şi libertăţii (Ryan R. M, Deci, E. L., 2000).

Pentru motivaţie şi performanţă, identificarea valorilor care stau la baza unei organizaţii nu este un proces deloc uşor. Investigarea „personalităţii” culturii organizaţionale din care faci parte nu este o activitate simplă. Numai un aspect, cum ar fi, de exemplu, atmosfera dintr-o organizaţie este o „resursă organizaţională” importantă pentru obţinerea unor rezultate eficiente.

Studiile subliniază importanţa climatului dintr-o cultură organizaţională. „9 din 10 oameni afirmă că sunt mai productivi atunci când în preajma lor este o atitudine pozitivă.”

BIBLIOGRAFIE

1.    Iosifescu, Ş., ed. coord. (2001). Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei. Buzău: Tipogrup press.

2.    Management educaţional, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei. Buzău: Tipogrup press

 

3.    Măntăluţă, O. (2011). Corelaţia dintre managementul financiar şi cultura organizaţională. Bucureşti: Atelier Didactic.