1. Relatia dintre satisfactia si motivatia muncii
Cei mai multi autori coreleaza atat de puternic satisfactia cu motivatia incat ajung sa le identifice. S-a ajuns la concluzia ca satisfactia este un indicator al motivatiei, dar nu si cauza acesteia. Consideram ca aspiratiile si asteptarile diferentiaza motivatia de satisfactie.[1] Motivatia precede satisfactia, dandu-i acesteia semnificatia si ratiunea de a exista. In ceea ce priveste relatia dintre motivatie si satisfactie, nu exista un acord deplin intre parerile autorilor.
Totusi M. Zlate considera ca relatiile dintre motivatie si satisfactie pot fi surprinse in urmatoarele enunturi:[2]
Starea de satisfactie / insatisfactie este un indicator al motivatiei, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Din acest punct de vedere starea de satisfactie echivaleaza cu indeplinirea motivatiei, realizarea activitatii propuse a scopului, iar insatisfactia cu nerealizarea motivatiei.
Motivarea si satifactia apar intr-o dubla calitate, atat de cauza, cat si de efect. Motivatia este o cauza, iar satisfactia o stare finala. Sunt insa si cazuri cand satisfactia traita intens, durabil se poate transforma intr-o sursa motivationala. Satisfactia obtinuta de individ este posibila sa motiveze individul pentru a continua activitatea si obtine astfel noi satisfactii
Atat motivatia, cat si satisfactia se raporteaza impreuna la performanta activitatii pe care o pot influenta fie pozitiv, fie negativ.
Asadar, elementele de apropiere dintre motivare si satisfactie sunt urmatoarele:
amandoua se bazeaza pe aceleasi teorii
amandoua incerca sa explice performanta
amandoua au condus la numeroase demersuri de management care au vizat cresterea nivelului de satisfactie sau de motivare.
Elementele de diferentiere dintre cele doua concepte sunt urmatoarele:
Desi greu de demonstrat, situatiile in care motivatia conduce la performanta sunt mai frecvente decat cele in care performanta este determinata de satisfactia in munca. Sunt multe cazuri in care organizatiile unde exista o satisfactie generala dau dovada de incapacitatea de a reactiona la provocarile mediului in care functioneaza.
Daca parcurgem teoriile privind motivarea si satisfactia in munca putem crede ca, in mod necesar, persoanele trebuie sa fie motivate ca sa atinga o stare de satisfactie in munca.
2. Relatia dintre satisfactia si implicarea in munca
In legatura cu implicarea in munca au fost formulate urmatoarele definitii:
Implicarea este o functie care exprima costurile si castigurile asociate apartenentei la o organizatie.
Implicarea este cee ce explica actele si comportamentele individului.
Vorbim despre implicare atunci cand individul se identifica cu organizatia si isi orienteza eforturile catre ea.
Implicarea este o atitudine sau comportament generat de: o puternica incredere si o deplina acceptare a scopurilor si valorilor organizatiei, o dorinta de a face eforturi considerabile pentru organizatie, o puternica dorinta de a apartine organizatiei.
Asadar, implicarea se defineste ca atasament fata de munca. Ea desemneaza, printre altele, importanta pe care o primeste munca in raport cu alte sfere ale vietii, intentia de a fi activ si a considera activitatea profesionala ca esentiala pentru viata, in ansamblu ei implicarea raspunde intentiei individului de a transmite imaginea pozitiva despre sine in contextul activitatii desfasurate.
Principalele directii in cercetarea privind implicarea au fost urmatoarele:
Conceptia bazata pe schimbul individ-organizatie.
Implicarea rezulta ca urmare a schimburilor, a asteptarilor reciproce existente intre individ si organizatie.
Conceptia psihologica.
Implicarea rezulta dintr-un proces de identificare a individului in cadrul organizatiei. Ea insista asupra aspectelor afective ale relatiei dintre individ si organizatie.
Factori care influenteaza implicarea in munca sunt:
Varsta si vechimea
In general, implicarea creste o data cu varsta si vechimea in organizatie si asta din mai multe motive: pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc de munca in afara organizatiei, pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si persoanele cu o vechime mai mare au avut timp sa-si consolideze legaturile.
Efectul varstei si vechimii se pot intersecta cu efectul altor factori. Exista situatii in care tinerii licentiati sunt puternic implicati la inceputul carierei, avand in vedere, interesul lor de a castiga experienta. Implicarea se va diminua cand experienta va deveni un “capital” pe piata muncii.[3]
Nivelul de pregatire
Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii. Cu cat indivizii vor avea un nivel de pregatire mai inalt cu atat vor fi mai putin implicati. Faptul ca o persoana cu o pregatire superioara are valoare si implicit oportunitati mai mari de a gasi un alt loc de munca in alta organizatie. Se stie ca un nivel de pregatire inalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o organizatie.
Sexul.
Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai implicate decat barbatii. Explicatia porneste de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere tot mai numeroase si dificile in cariera lor. Acest lucru le face sa se implice mai mult in viata organizatiei. Exista studii care considera femeia mai putin implicata, datorita unor rigori exterioare carora trebuie sa le raspunda.
Personalitatea individului.
Anumite studii arata ca nevoia de implinire, autorealizare precum si etica de munca pot fi considerati factori importanti de implicare.
Factori legati de locul si caracteristicile postului
Efectele implicarii au in vedere identificarea individului cu munca sa si cu organizatia din care face parte (sentimental implinirii de sine, dezvoltarea de sine, valorizarea de sine, dezvoltarea personala). Intre cele doua concepte satisfactia in munca-implicare exista cateva elemente de apropiere:
ambele se refera la stari ale individului
multi dintre factorii care determina satisfactia in munca pot fi priviti si ca factori ce determina implicarea
Elementele de diferentiere intre satisfactie si implicarea in munca.
Satisfactia este o stare, in timp ce implicarea este mai degraba un proces.
Satisfactia este o stare pasiva rezultata, in timp ce implicarea sugereaza o actiune.
Satisfactia nu conduce la actiuni specifice, in timp ce implicarea determina anumite comportamente.
Prin comparatie cu satisfactia si motivatia, implicarea este cea care are legaturile cele mai directe cu performanta.
3. Relatia dintre satisfactia in munca si performanta
In ceea ce priveste performanta, este evident faptul ca intre motivatie si performanta exista o relatie de conditionare reciproca. Atunci cand exista o suprapunere intre asteptarile individuale si solicitarile organizationale, exista si sansa obtinerii performantelor profesionale, in caz contrar, performanta fiind mai dificil de atins si/sau mentinut.
Relatia dintre performanta si satisfactie este inca subiectul mai multor dispute.
Punctele de vedere sunt alternative:
satisfactia genereaza performanta
performanata genereaza satisfactie
recompensa genereaza performanata si satisfactie
Abordarea prin prisma relatiilor umane indica faptul ca o supraveghere umana, grijulie si exprimarea interesului fata de nevoile personale ale angajatilor erau cai utile de conducere. Un astfel de stil managerial nu era sustinut totusi din motive strict umanitare, ci indica de obicei ca un astfel de stil va aduce beneficii ca urmare a unei productivitati crescute din partea fortei de munca.
Astfel relatiile umane erau privite ca o buna strategie motivationala:
Relatii umane bune → Satisfactie in munca→Performanta
Ipoteza” satisfactia determina performanta”, presupunere ca inalta satisfactie
a muncii conduce la o inalta performanta.
Daca satisfactia pe post cauzeaza performanta ridicata, mesajul pe care managerii ar trebui sa-l inteleaga este simplu: pentru a creste performanta in munca a angajatilor acestia trebuie sa fie facuti fericiti. Cercetarea arata ca legatura dintre satisfactia individului la un moment dat si performanta lui la un alt moment nu este tocmai simpla si directa.
Exista unele dovezi ca relatia functioneaza mai bine pentru cei care au calificare inalta si ocupa posturi superioare in ierahie. Satisfactia pe post considerata individual nu este un predictor pentru performanta.
In acelasi timp angajatii satisfacuti nu sunt in general cu mult mai productivi decat muncitorii nesatisfacuti. Un numar mare de lucrari de cercetare arata ca relatia dintre satisfactie si performanta este pozitiva, dar de obicei foarte redusa si adeseori inconsecventa.
Situatiile in care ne bucuram de munca noastra plina de satisfactii incat nu mai avem destul timp pentru a fi productivi. De exemplu colegi de munca satisfacatori si un superior placut ne-ar putea determina sa alocam mai mult timp interactiunilor sociale decat muncii insasi. Astfel ipoteza ca “satisfactia determina performanta” s-ar putea dovedi incorecta.
Ipoteza “performanta determina satisfactia”, o presupunere cum ca realizarea
unei performante inalte conduce la o inalta satisfactie a muncii.
Performanta ar parea ca duce la satisfactie atunci cand performanta este urmata de recompense.
Performanta→Recompense→Satisfactie in munca
Multe organizatii nu fac o treaba buna atunci cand incerca sa lege recompensele de performanta. In multe cazuri, productivitati foarte inalte nu sunt urmate de promovari, sporuri salariale sau desemnarea pentru o sarcina mai interesanta.
In concluzie, simpla crestere a satisfactiei angajatilor nu ar trebui sa ii determine sa munceasca mai bine.
Ipoteza „recompensa genereaza si performanta si satisfactie”
Acest ultim argument sugereaza ca o alocare potrivita a recompensei poate influenta pozitiv si performanta si satisfactia. Cuvantul cheie este „potrivita”.
Cercetarile au aratat ca oamenii care primesc recompense mari raporteaza satisfactie mare. Dar, in acelasi timp s-a aratat ca recompensele corelate cu performanta influenteaza performanta in munca a persoanei. In acest caz marimea si valoarea recompensei variaza in functie de realizari. Atata timp cat recompensele mici oferite unui angajat slab performant vor conduce la insatisfactie, asteptarea este ca acesta sa faca eforturi pentru a imbunatati performanta pentru a obtine recompense mai mari in viitor.
Ideea este ca managerii trebuie sa considere satisfactia si performanta ca doua rezultate separate, dar relationate ale muncii care sunt influentate de alocarea recompenselor. Deoarece singura, satisfactia postului nu este un predictor pentru performanta, recompensele bine administrate pot avea influenta pozitiva asupra satisfactiei si performantei.
Exista un model integrat al motivatiei dupa cum este prezentat in figura de mai jos. El imbina teoria asteptarilor a lui Vroom si modelul Porter-Lawler.
Performanta si satisfactia sunt separate si independente. Performanta este influentata de atributele individuale precum abilitati si experienta, sprijinul organizational legat de resurse si tehnologie si de efortul muncii.
Motivatia poate sa apara si atunci cand satisfactia rezulta din recompense extrinseci sau intrinseci care sunt alocate echitabil. Cand rezulta inechitate satisfactia va scade si motivatia va fi redusa.
4. Relatia dintre satisfactia muncii si absenteism
In general, asocierea dintre satisfactia in munca si absenteism este relativ mica. Fateta satisfactiei care este cel mai bun predicator al absenteismului este continutul muncii insasi.
Satisfactia in munca prezice mai bine cat de des absenteaza angajatii decat cate zile sunt absenti. Este asociata mai mult cu frecventa absenteismului decat cu timpul pierdut. Anumiti factori restrang probabil capacitatea multor oameni de a converti placerea sau neplacerea de a munci in obiceiuri corespunzatoare referitoare la prezenta de lucru.
Anumite absente sunt de neevitat datorita imbolnavirii, conditiilor climatice sau problemelor zilnice. Astfel o parte din salariati fericiti vor lipsi ocazional datorita unor probleme care sunt dincolo de posibilitatile lor de control
Ocaziile de a avea satisfactii in afara muncii intr-o zi de absenta pot fi variate. Astfel s-ar putea sa-ti iubesti munca, dar sa iubesti si mai mult schiul sau navigatia. In aceste conditii, s-ar putea sa lasi munca deoparte, in timp ce o persoana nesatisfacuta dar care nu are altceva mai bun de facut decat sa se prezinte la lucru
In cazul multor posturi, muncitorilor le poate fi neclar care este limita rezonabila a absenteismului. In absenta unei ghidari din partea companiei, muncitorii s-ar putea uita la comportamentul colegilor pentru o norma care sa le dirijeze comportamentul. Aceste norme si “cultura absenteista” care le corespunde pot avea un efect mai puternic decat satisfactia individuala a angajatului referitoare la munca lui.
Cercetarea cu privire la satisfactia muncii si absenta are cateva implicatii interesante. Pe de o parte, cresterea generala a satisfactiei in munca nu va avea decat un mic efect asupra dimensiunii absenteismului, atat timp cat satisfactia nu provine in principal din revizuirea continutului muncii. In plus, o frecventa mare de scurte absente este probabil un indicator mai bun al unei “probleme de atitudine”decat perioade de absentare mai lungi, dar mai rare. Obiceiul din urma este mai probabil sa reflecte probleme medicale sau de familie decat insatisfactia legata de munca.
5. Relatia dintre satisfactia in munca si fluctuatia de personal
Fluctuatia de personal se refera la demisia unei persoane dintr-o organizatie si poate fi incredibil de costisitoare. Pe masura ce urcam in ierarhia organizationala sau ne indreptam spre posturi foarte complexe din punct de vedere etnic, astfel de costuri cresc dramatic. Estimarile referitoare la costul fluctuatiei cuprind de obicei cheltuieli cu angajarea, instruirea si dezvoltarea expertizei noului angajat. Aceste cifre subestimeaza probabil costul adevarat al fluctuatiei deoarece ele nu includ costuri nemateriale cum ar fi deranjarea activitatii grupului sau pierderea unor angajati care au acumulat o serie de cunostinte informale in cursul activitatii lor la un anumit loc de munca. Toate acestea nu ar fi atat de negative daca fluctuatia s-ar concentra printre cei cu activitate slaba.
Cercetarea indica o corelatie moderata intre satisfactia in munca si fluctuatie. Aceasta inseamna ca muncitorii mai putin satisfacuti au o mai mare probabilitate de a parasi organizatia. Relatia dintre atitudine (satisfactia in munca) si comportamentul in discutie (fluctuatia) este departe de a fi perfecta. Aceasta se intampla deoarece intervin un numar de etape intre a fi nesatisfacut si a pleca efectiv. La fiecare dintre acesti pasi, individul nesatisfacut ar putea decide ca plecarea implica prea multe probleme sau ca nu ar fi o miscare inteligenta.
Procesul de decizie de la insatisfactie a muncii la fluctuatie
- Perceperea insatisfactiei muncii
- Gandul de plecare
- Evaluarea utilitatii asteptate a cautarii unui nou post precum si a costului plecarii
- Intentia de a cauta alternative
- Cautarea de alternative
- Evaluarea alternativelor
- Compararea alternativelor cu postul curent
- Intentia de a pleca sau de a ramane
- Plecarea sau ramanerea.
Anumiti indivizi ar putea fi nesatisfacuti intr-o mare masura de munca lor, dar nici nu se gandesc sa paraseasca organizatia. Experiente nefavorabile din trecut legate de cautarea unui loc de munca sau o imagine proasta despre ei insisi ii poate face sa nu isi permita nici macar sa viseze la plecare.
Unul dintre factorii cheie care afecteaza acest pas este situatia de pe piata muncii. In conditii de somaj ridicat, muncitorul nesatisfacut ar putea sa evalueze sansele de a gasi o alta slujba cat de cat decenta ca fiind practic zero. Costul plecarii este luat serios in consideratie in aceasta faza. Ai putea sa-ti urasti munca si totusi sa trebuiasca sa ramai in cadrul organizatiei deoarece ea iti asigura beneficii excelente legate de sanatate pentru intreaga familie.
Este probabil precaut sa presupunem ca o comparatie intre un post alternativ si postul prezent al cuiva implica consideratii etice. Adica, persoana ce cauta un post compara intrarile- inputurile (eforturile) si rezultatetele – outputurile (recompensele) postului actual cu cele anticipate pentru posturile alternative. Daca aceasta comparatie alternativa este favorabila, persoana va tinde sa demisioneze.[4]
Cercetari substantiale indica faptul ca intentiile declarate de plecare sunt un factor de predictie al fluctuatiei mai bun decat este satisfactia in munca. Intentiile de plecare sunt mai “aproape” de un comportament real -plecarea- decat este satisfactia in munca. Astfel de intentii iau in consideratie o serie de factori care nu influenteaza satisfactia si ele reprezinta atitudini foarte specifice referitoare la plecare, mai degraba decat atitudini generale despre munca.
6. Insatisfactia in munca
Nemultumirea la locul de munca este o problema a societatii actuale care capata proportii. Multi angajati se declara nesatisfacuti de jobul lor actual, fapt cauzat fie de motive interne, legate de aspiratiile si sferele de interes ale oamenilor, fie de felul cum sunt tratati in organizatie.
Insatisfactia in munca – este perceputa ca nemultumire sau frustrare si insotita de
demotivare, manifestata ca un comportament negativ intr-un mediu profesional.[5]
Demotivarea este perceputa ca fiind inversul implicatiei, al satisfactiei si al motivarii si
se manifesta printr-o scadere a cantitatii si a calitati muncii.
Insatisfactia in munca este influentata atat de functionarea firmei, cat si de personalitatea angajatului.
Surse de demotivare sunt:
Munca alienata care face apel la o singura competenta, fapt ce nu permite invatarea si nu lasa loc pentru initiativa, sau munca apreciata ca neinteresanta, inutila sau lipsita de sens.
Lipsa unor obiective clare, in absenta carora salariatul nu stie ce se solicita de la el.
O activitate pentru care salariatul nu se simte pregatit, sau nu are calificarea necesara.
Absenta feed-back-ului sau prezenta doar a unui feed-back negativ.
Tratarea inechitabila a salariatilor, duce la sentimentul inutilitatii eforturilor depuse.
Lipsa unor mijloace necesare pentru a duce la capat sarcina de munca
Munca in cadrul unei firme care realizeaza produse de proasta calitate sau care nu raspunde anumitor standarde etice.
Demotivarea pe plan individul are ca rezultate:
Scaderea eficientei
Resemnare sau revolta
Plecare
Izolare
Reducerea randamentului in munca
Schimbarea locului de munca
Scleroza de tip<<Nu-mi pasa>>
Cautarea de responsabilitati in afara muncii
Demotivarea generala are drept efect:
Actiuni sindicale
Lipsa ambiantei si echilibrului social
Greve violente
Ostilitate fata de companie
In concluzie, insatisfactia angajatilor se traduce prin pierderi pentru organizatii.
Se poate intampla ca de asemenea insatisfactia, frustrarea, anxietatea sa fie si rezultatul unui proces de contagiune. In toate organizatiile exista persoane cu o viziune pesimista, neagra asupra vietii. Se plang tot timpul, se autovictimizeaza si in orice situatie se asteapta la ce este mai rau. Negativitatea lor poate deveni contagioasa scazand moralul si energia celor cu care vin in contact.
[1] Popa, M. , Note de curs. Motivarea si recompensarea resurselor umane,2008
[2]Zlate,M., Psihologia muncii-relatii interumane, Editura Didactica si Pedagogica,Bucuresti,1981
[3] Constantin,T.Stoica-Constantin,A., Managementul resurselor umane, Editura Institutului European, Iasi,2005
[4] www.scribd.com/doc/7169050
[5] Popa, M., Note de curs.Motivarea si recompensarea resurselor umane, 2008
De ce muncesc oamenii?
În societățile civilizate, munca este considerată principala activitate pe terment lung a oamenilor. Principalele motive pentru care oamenii muncesc sunt necesitatea supraviețuirii sau presiunea socială de a face asta, mai degrabă decât o motivație orientată spre un scop. (M. Vernon, 1969, p. 128, apud. A. Constantinescu, 2014, p.15)
Probabil cea mai importantă motivație pentru a munci este obținerea unui mijloc de trai. Studii clasice referitoare la această temă au demonstrat că, mai valorizată decât nivelul salariului este securitatea locului de muncă. Într-o cercetare condusă de Victor Vroom în 1964, ce urmărea să afle ce alți factori, în afară remunerația care să asigure un nivel de trai decent, pot explica dorința oamenilor de a munci, subiecții au fost întrebați dacă ar mai munci în condițiile primirii unei moșteniri substanțiale. În proporție de 80%, respondenții studiului au dat un răspuns pozitiv. Astfel, cercetările au demonstrat că, pe lângă latura economică, există si o puternică componentă socială a motivației de a munci, ce constă în nevoia de afiliere, de prietenie și în dorința de independență. “Banii sunt mijloace prin care se îndeplinesc nevoile sociale, dar nu neapărat nevoile primare.” Alte nevoi non-materiale ce îi determină pe oameni să muncească putem identifica în lucrarea Forma și conținutul democrației industriale a lui Emery și Thorsrud, cum ar fi: nevoia de dezvoltare personală prin intermediul muncii, nevoia de a cunoaște natura muncii și a modului în care o pot realiza, nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă, nevoia contactului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației, nevoia de a-și lega viața de cea a comunității. (A. Constantinescu, 2014, p.15)
Ce este motivația ?
Termenul “motivație” vine din latinescul movere, însemnând mișcare. Conform DEX, motivația reprezintă “totalitatea motivelor, a considerațiilor sau a mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.”. Motivația acoperă toți factorii care îi influențează pe oameni să se comporte în anumite moduri. Cele trei component ale motivației, după Arnold et. al. (1991), sunt:
• direcția – ce anume încearcă să facă o persoană;
• efortul – cât de intens încearcă;
• persistența – cât timp continuă să încerce. (M. Armstrong, 2003, p.139)
“Capacitatea motivației de a determina o serie de caracteristici ale comportamentului în muncă este foarte bine surprinsă de Pinder (1998) care preciza că motivația este un set de forțe energice care își au originea atât în interorul, cât și în exteriorul individului pentru a iniția comportamentul asicuat cu munca si pentru a determina forma, direcția, intensitatea și durata sa." (R. Igreț, coord. V. Lefter et. al., 2012, p.131)
A motiva o persoană înseamnă a-l convinge să se deplaseze într-o direcție propusă de noi, cu scopul atingerii unui rezultat dorit. A te motiva pe tine însuți reprezintă stabilirea, din proprie inițiativă, a unei direcții de înaintare, urmată de adoptarea unei căi de acțiune propice îndeplinirii scopuluii propus. Motivația poate fi descrisă ca fiind un comportament dirijat spre scopuri, comportament adoptat în dorința atingerii unui scop și obținerea unei recompense – satisfacerea nevoilor. (M. Armstrong, 2003, p.141)
În cadrul unei organizații există oameni cu scopuri clar definite, care întreprind acțiuni în vederea atingerii respectivelor scopuri. Această categorie de oameni sunt oamenii automotivați, aceasta reprezentând cea mai bună formă de motivație. Însă, există și persoane care au nevoie, într-o măsură mai mare sau mai mica, să fie motivați din exterior. Atingerea nivelurilor înalte de motivație este posibilă prin asigurarea de stimulente și recompense, a satisfacției în muncă și a posibilităților de învățare și dezvoltare. Înțelegerea procesului de motivație – cum funcționează și ce tipuri de motivație există – este necesară în furnizarea contextului propice atingerii acestor niveluri.
Bibliografie
R. Igreț, coord. V. Lefter et. al., Managementul resurselor umane, editura ProUniversitaria, București, 2012
I. Ursachi, Management, editura ASE, București, 2001
A. Constantinescu, Motivaţie şi satisfacţie în procesul de muncă. Comparaţie 2008-2010. editura Universităţii din Bucureşti, 2014.
M. Zlate, Tratat de psihologie organizațional-managerială, volumul al II-lea, editura Polirom, Iași, 2007