Termenul de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere (Manolescu A., 2003).
„Succesiunea statutelor şi rolurilor ocupate de o persoană în cursul vieţii sale” este definiţia dată de Dicţionarul de psihologie[1] pentru termenul de carieră.
Cariera este influenţată de un spectru larg de factori: nevoi personale, context social şi economic, interese, alte preocupări ale vieţii adulte etc. Stadiile vârstelor constituie un element generator pentru descrierea etapelor carierei (Pânișoară G., 2005).
Corelaţia dintre stadiile carierei şi stadialitatea vârstelor (adaptare după Steers 1988)
Vârsta |
Aspecte ale carierei |
Stadiul carierei |
15-22 ani |
Identificarea intereselor şi alegerea carierei; obţinerea educaţiei care să permită exercitarea acesteia; |
Explorarea |
22-30 ani |
Obţinerea primului post şi adaptarea la cerinţele acestuia şi ale supervizorilor; |
Cariera timpurie (încercarea) |
30-38 ani |
Transferări şi promovări; Alegerea nivelului implicării; adâncirea perspectivei asupra ocupaţiei şi organizaţiei; |
Cariera timpurie (stabilizarea) |
38-45 ani |
Stabilirea identităţii profesionale; Alegerea între căile de carieră diferite – tehnic versus managerial etc. |
Cariera medie (dezvoltarea) |
45-55 ani |
Oferirea de contribuţii independente organizaţiei; Atragerea mai multor responsabilităţi; |
Cariera medie (menţinerea) |
55-62 ani |
Dezvoltarea subordonaţilor; Contribuţii active la direcţia de dezvoltare a organizaţiei; Confruntări cu ameninţarea poziţiei de către cei tineri, mai agresivi; |
Cariera târzie (platoul) |
62-70 ani |
Planificarea retragerii (pensionării); Confruntarea cu reducerea responsabilităţilor şi diminuarea puterii; Dezvoltarea unui succesor; |
Cariera târzie (declinul) |
În special, în primele stadii ale carierei, în agitaţia de dinainte de absolvire este foarte tentant de acceptat prima ofertă de loc de muncă fără a avea în vedere implicaţiile pe termen lung. Dar un accept fără o atentă analiză poate avea ca efect blocajul într-o carieră nepotrivită. De aceea, este esenţială crearea unui astfel de plan, cât mai timpuriu.
Un plan de carieră urmăreşte stabilirea: unei ţinte, a unui scop.
Prin analiza etapelor dezvoltate în cadrul planului de carieră, vom începe incursiunea noastră în a vizualiza clar şi a stabili, ţinta, scopul, destinaţia vieţii profesionale.
În elaborarea Planului de carieră (Armstrong M.) se urmăreşte parcurgerea succesivă a etapelor de autocunoaştere, analiză SWOT, principii directoare, deprinderi spre eficienţă, misiune personală, fixare a obiectivelor cu stabilirea unor planuri de acţiune strategice, roluri, status-uri etc. şi transpunerea lor în practică, în domeniile urmărite.
a. Autocunoaşterea
Freud considera că a te autocunoaşte, a fi complet onest cu tine însuţi constituie un efort uman deosebit deoarece această onestitate cu sine reclamă căutarea, descoperirea şi acceptarea de informaţie despre sine şi dorinţa de autoperfecţionare (Iovănut S., 2001). Aprecierea corectă a capacităţilor individuale permite un pronostic, favorabil sau nu, referitor la reuşita profesională şi la succesul iniţiativelor profesionale. Specialiştii recomandă ca evaluarea obiectivă a abilităţilor şi potenţialităţilor să se realizeze „mai ales” sau „şi cu” ajutorul testelor psihologice.
Autocunoaşterea şi aşteptările se dezvoltă odată cu vârsta şi cu experienţele prin care trece individul uman. Aşteptările pe care tinerii le au faţă de primul loc de muncă variază în funcţie de motivaţiile profesionale ale acestora, care devin în prezent din ce în ce mai concentrate în jurul nevoii de statut şi de securitate financiară.
Înainte de a începe redactarea planului de carieră, trebuie să ştim cine suntem şi unde vrem să ajungem. Trebuie să ne gândim la stilul nostru de viaţă actual şi la viaţa pe care ne-o dorim, la ce ne place şi la ce evităm, la ce ne pasionează, la punctele forte, dar şi la cele slabe.
Trebuie să analizăm experienţa noastră profesională, studiile, inteligenţa emoţională, inteligenţa generală sau specifică, aptitudinile pe care le-am dezvoltat, cunoştinţele tehnice şi caracteristicile personale. Trebuie să ne gândim la personalitatea noastră: suntem o fire introvertită sau extravertită?, ne place să planificăm sau să acţionăm?, ne place rutina sau schimbarea?, vrem să lucrăm la birou sau pe teren? Preferăm să muncim singuri sau în echipă?
Evaluarea favorizează cunoaşterea punctelor tari şi a limitărilor, recunoaşterea vulnerabilităţilor, permite identificarea potenţialului de dezvoltare şi oferă posibilitatea descoperirii aptitudinilor native. Toate aceste beneficii pregătesc individul uman pentru trecerea de la pregătirea şcolară către viaţa activă, munca în echipă, dependenţa şi independenţa fiecăruia dintre noi. Trebuie să aflăm „cine suntem”, „ce nu putem” şi, mai ales, „CE PUTEM” începând cu un personal SWOT.
b. Analiza SWOT
Un instrument des utilizat în procesele de planificare strategică poate fi folosit şi în planificarea carierei. Analiza SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) se axează pe realitatea internă şi externă, examinând părţile tari şi slabe în cadrul mediului intern, precum şi oportunităţile şi temerile legate de mediul extern.
În opinia practicienilor din sfera managementului resurselor umane, structura unei analize SWOT pentru un individ poate fi prezentată astfel:
Intern |
|
Puncte tari (aspecte pozitive interioare care pot fi controlate şi pe care le putem folosi în planificarea carierei) |
Puncte slabe (aspecte negative interioare, controlate, pe care avem intenţia de a le îmbunătăţi) |
- experienţa profesională; - educaţia, cumulând-o pe cea academică şi pe aceea dobândită "on-the-job" şi prin programe de training; - cunoştinţe solide în domeniul în care activăm; - aşa-numitele abilităţi transferabile (comunicare, lucrul în echipă, leadership etc.) - caracteristici personale (etica profesională, auto-disciplina, rezistenţa la stres, lucrul în condiţii de presiune, creativitate, optimism, energie); - contactele personale / reţeaua de prieteni-cunoştinţe; - implicarea sau interacţiunea cu diverse grupuri sau asociaţii profesionale. |
- lipsa experienţei profesionale; - lipsa educaţiei academice, orientată greşit în momentul alegerii sau lipsa educaţiei specifice domeniului de activitate; - lipsa obiectivelor personale, a autocunoaşterii; - abilităţi personale scăzute (leadership, inter-relaţionare, comunicare, lucrul în echipă); - abilităţi scăzute de "vânare" de posturi sau locuri de muncă; - caracteristici personale negative (nivel scăzut al eticii profesionale, lipsa disciplinei, a motivaţiei, indecizie, timiditate, emotivitate).
|
Extern |
|
Oportunităţi (condiţii externe pozitive, necontrolabile, dar pe care le putem folosi în propriul avantaj) |
Amenințări (condiţii externe negative, necontrolabile, dar al căror efect îl putem prevedea/evita) |
- tendinţe pozitive în domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de muncă sau posturi (creştere la nivel local/regional/naţional, globalizare, progres tehnologic); - oportunităţi ce pot fi create prin creşterea nivelului educaţiei; - domeniul în care lucrăm are o dinamică avansată ce necesită în mod special abilităţi şi cunoştinţe similare cu ale noastre; - schimbări geo-politice, polarizări economice; - extinderea / creşterea calitativă a reţelei inter-personale din care facem parte. |
- tendinţe negative în domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de muncă; - concurenţa absolvenţilor/colegilor de facultate; - concurenţi cu experienţă, abilităţi şi cunoştinţe superioare; - concurenţi cu abilitaţi de prezentare la interviuri superioare; - concurenţi cu CV-uri mai ample şi impresionante; - obstacole întâlnite de-a lungul carierei (lipsa oportunităţilor, a educaţiei potrivite, chiar a şansei); - posibilităţi reduse de avansare în domeniu, concurenţa fiind acerbă; |
Se constată la ora actuală că analiza SWOT a devenit un instrument managerial foarte frecvent folosit. Analiza SWOT se dovedeşte a fi un instrument util în dezvoltarea şi confirmarea obiectivelor strategice. Analiza SWOT este un cadru instrumental în managementul bazat pe valori, servind, la începuturile aplicării ei, pentru formularea strategiei unei organizaţii, fiind aplicabilă nu doar marilor companii economice, dar şi întreprinderilor mici şi mijlocii, şi ulterior, chiar şi „CV”-ului personal, permiţând găsirea căii corecte pentru atingerea unui obiectiv în carieră.
c. Principiile directoare
Se recomandă construirea unui plan de carieră care să pornească de la o serie de principii directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori şi proceduri specifice.
d. Deprinderi spre eficienţă
Eficienţa profesională a fiecăruia din noi se sprijină atât pe competenţe profesionale cât şi pe aptitudinile fiecăruia de a comunica eficient cu ceilalţi. Eficienţa activităţii desfăşurate se apreciază în funcţie de indicatorii specifici fiecărui domeniu sau post ocupat ori vizat.
e. Misiunea personală
Misiunea reprezintă tocmai rolul şi scopul final al unui individ sau al organizaţiei în raport cu sistemul din care face parte. Misiunea este în strânsă relaţie cu identitatea individului, respectiv identitatea organizaţională.
Pentru definirea misiunii personale este foarte importantă raportarea la sistemul sau sistemele de apartenenţă. Acelaşi lucru este valabil şi pentru o organizaţie. Dacă o organizaţie se va raporta la mediul de afaceri, acţionari, salariaţi, opinie publică etc., misiunea personală se va putea raporta la familie, organizaţie, grupurile sociale, chiar la societate în general.
Misiunea profesională personală reprezintă viziunea asupra a ceea ce individul va face, personal. În procesul definirii misiunii profesionale personale:
► se urmăresc activităţile pe care le va întreprinde individul şi orientările de bază în mediul profesional;
► se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este individul uman? Ce face el? Încotro se îndreaptă?
Se recomandă ca o "declaraţie de misiune" (mission statement):
► să reflecte valorile şi credinţele de bază (core values and beliefs);
► să exprime competenţa şi abilitatea de bază (ce anume, ca abilitate personală, face individul uman o persoană unică);
► să identifice “clienţii” – acei oameni pe care îi va „servi”;
► să definească serviciul de bază (ce anume este oferit şi promovat) care poate fi – în acest caz - propria imagine (personal brand) cu tot ce ţine de aceasta.
f. Fixarea obiectivelor
Obiectivele, ţelurile pe care trebuie să le realizeze de-a lungul unei perioade de timp organizaţiile, angajaţii individuali sau doar indivizii umani, pot fi exprimate sub formă de (Armstrong, 2006):
► obiective sau ţinte de plan – rezultate cuantificabile care urmează a fi realizate şi, care pot fi măsurate în termeni cum ar fi: valoarea aptitudinilor şi abilităţilor, volumul vânzărilor, nivelurile de prestaţie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi etc., în funcţie de entitatea care îşi propune aceste ţeluri;
► sarcini/lucrări/proiecte – de finalizat până la un termen dinainte fixat, pentru a se realiza şi analiza rezultatele definite.
În ceea ce priveşte problematica obiectivelor personale, acestea pot lua forma obiectivelor de dezvoltare sau învăţare. Ele se referă la ceea ce ar trebui să facă o persoană pentru a-şi perfecţiona bagajul de cunoştinţe şi aptitudini, pentru a-şi spori potenţialul şi a-şi îmbunătăţi performanţa în domeniile specificate.
La stabilirea obiectivului/-velor trebuie avute în vedere următoarele:
- Valorile personale: principiile sau aspectele personale importante;
- Scopul personal principal: acel lucru care ne împlineşte în momentul realizării lui;
- Pasiunea pentru un anumit domeniu;
- Interesul sau nevoia de pe piaţă pentru profesia sau activitatea aleasă;
- Codificarea genetică: talentele ce atrag în urma dezvoltării lor, recunoaşterea de „a fi făcut” pentru aşa ceva;
Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele trebuie să acopere toate aspectele importante ale muncii (domeniile principale de rezultat) şi nu să se concentreze doar pe un singur domeniu, în detrimentul celorlalte.
Este foarte important ca obiectivele să fie SMART.
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta formulare a unui obiectiv. Cele mai frecvente versiuni ale acronimului SMART sunt următoarele:
- - Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrabil în Timp;
- - Specific, Măsurabil, reAlizabil, orientat către Rezultat, la Timp;
- - Stimulativ, Măsurabil, Acceptat de toate părţile interesate, Realist, definit în Timp.
Se poate observa că cea mai mare diferenţă apare la caracteristicile 3 şi 4. Folosirea termenului “Realist” alături de “Abordabil” sau “reAlizabil”, este oarecum redundantă. În acest sens, considerăm că termenul “realist” este inclus deja în “Abordabil” sau “reAlizabil”. Un obiectiv nerealist nu ar putea fi nici abordabil, nici realizabil.
S: Specific/Solicitant – înseamnă că un obiectiv trebuie să fie clar fără ambiguităţi, la obiect, uşor de înţeles şi apt să solicite potenţialul existent.
M: Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat: cantitativ, calitativ, în timp, în bani. Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că „a fost atins ori nu” sau „în ce măsură a fost atins”. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.
A: Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi dificil, dar nu imposibil de atins de către o persoană competentă şi decisă să-şi asume un angajament conştient.
R: Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la atingerea obiectivului general, astfel încât ţelul specific să fie aliniat ţelului general.
T: Temporal – dimensionat în timp, adică de atins în cadrul unei limite de timp convenite de comun acord.
Pe baza obiectivelor formulate se poate elabora planul de acţiuni. Acesta este un plan detaliat, pe termen scurt şi mediu, care descrie acţiunile şi paşii necesari aplicării strategiei şi atingerii obiectivelor.
Bibliografie
1. Armstrong Michael – Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2006.
2. Burciu Aurel – Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
3. Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
4. Pânişoară Georgeta; Pânişoară, Ion-Ovidiu – Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediţia a II-a, Editura Polirom, Iaşi, 2005.