Instrumente de monitorizare pentru directorii de școli

                                             

1.   Introducere

A fi director de şcoală este o profesie în sine nu o ocupaţie, chiar dacă, legal, standardele aflate în vigoare se referă la ocupaţia de director. Indiferent de tipul şi de nivelul şcolii, profesia şi profesionalizarea ca director   răspund   unor cerinţe şi se supun unor principii. Profesionalizarea respectivă răspunde presiunii răspunsului specializat, mai ales în situaţii speciale (crize, perturbarea agendei de lucru, negociere etc.), iar gama investiţională a individului (cursuri de formare, master, alte cerinţe legale) cere un alt statut social.

Profesionalizarea directorului de şcoală, văzută ca parcurs vocaţional, nu este doar un gând pios, ci o cerinţă stringentă în ideea calităţii învăţământului preuniversitar - nu poţi asigura calitate a învăţământului dintr-o şcoală şi din sistemul naţional public sau privat dacă nu ai criterii de selecţie. Odată ce acestea există, rezultă implicit că unii au calităţile personale pentru a fi un director bun, iar alţii nu. Un profesor, oricât de bine pregătit profesional în domeniul managementului educaţional, având studii de nivel master sau alte studii de management educaţional, s-ar putea să nu aibă calităţile necesare pentru a fi director de şcoală.

2.   Administraţie, management şi leadership

Administraţia se concentrează pe proceduri, contabilitate şi evitarea riscurilor, în timp ce managementul are în vedere mai ales rezultatele şi asumarea unui risc calculat. Leadership-ul se referă la acea parte a activităţii unui manager prin care acesta influenţează comportamentul indivizilor şi grupurilor în vederea obţinerii rezultatelor dorite.

 

Problema stilurilor de conducere s-a pus atunci când au apărut şi s-au dezvoltat teoriile situaţionale care spun că managerul se poate comporta diferit în funcţie de situaţie. Tipologiile anterioare teoriilor situaţionale nu făceau decât să demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental. De asemenea, dacă la început se vorbea mai mult de stilurile de management, astăzi subiectul discuţiei îl reprezintă stilurile de leadership.

Cele trei niveluri ale conducerii - administrativ, managerial şi de leadership - se întrepătrund şi sunt intercondiţionate. În cele ce urmează vom încerca să le surprindem specificul. Vom înţelege mai bine elementele de specificitate ale managementului, dacă vom face distincţia necesară între management şi administraţie.

Accentul în cazul managementului cade pe rezultate  şi  pe  asumarea  unui  risc  calculat,  iar  în  cazul  administraţiei  pe  proceduri, contabilitate şi evitarea riscurilor. Diferenţele nu par a fi complet antagoniste, ci mai degrabă sunt situate la capetele unui continuu. Există organizaţii care operează pe la mijlocul acestui continuu, întrunind ambele tipuri de caracteristici. Administratorul se ocupă cu funcţionarea organizaţiei  în  structura  şi  parametrii  prestabiliţi,  el  are  grijă  ca  resursele  (inclusiv  cele umane) să fie suficiente şi disponibile, ca procesul de comunicare formală din organizaţie să se desfăşoare cât mai lin şi fără bariere.

Este evident faptul că un conducător trebuie să aibă în vedere  toate  cele  trei  niveluri  menţionate  mai  sus,  dar,  pe  măsură  ce  unităţile  şcolare dobândesc mai multă autonomie, ponderea activităţilor specific manageriale şi de leadership creşte şi de abia acum se poate pune problema stilului de conducere.

Frederick Winslow Taylor este considerat părintele managementului ştiinţific. El credea că managementul ştiinţific se reduce la diviziunea cât mai accentuată a muncii, la organizarea optimă a procesului de producţie şi la retribuirea corectă a muncii - practic la administrarea procesului  de producţie  –  în  plus,  organizaţia era văzută ca o  entitate  închisă.  După ce optimizarea producţiei a început să se lovească de obstacolul nevăzut al "relaţiilor umane", a devenit clar că managerul trebuie să se ocupe şi de alte lucruri în afara producţiei, deoarece organizaţia este un sistem deschis şi conducerea ei asigură interfaţa între organizaţie şi mediul în care aceasta funcţionează. S-a mai observat că nucleul dur al unei organizaţii nu este alcătuit din clădiri, maşini, bani şi materii prime, care desigur că joacă un rol important, ci din oamenii care fac parte din ea.

Ca urmare a acestor dezvoltări, conducerea a devenit management şi activităţile conducerii organizaţiei au fost subsumate unor funcţii specifice: managerul trebuie să planifice, să organizeze, să coordoneze şi să controleze, el trebuie să angajeze oamenii potriviţi, să-i motiveze, să determine participarea lor efectivă şi afectivă la activitatea organizaţiei, să formeze echipele de lucru, să negocieze şi să rezolve conflictele din interiorul organizaţiei şi, mai ales, să asigure dezvoltarea organizaţiei în direcţia prestabilită.

Prin urmare, accentul strategic trece, pe măsură ce ne mişcăm de la administrare la management, de la aplicare la concepere, de la structuri formale şi proceduri la funcţii şi relaţii.

Definit în acest mod, managementul stabilea foarte clar ce trebuie să facă un conducător, dar era mai puţin clar cum anume trebuie el să se comporte. Adeseori, oricât de frumoase erau intenţiile şi oricât de provocatoare erau ţintele organizaţiei ele nu erau atinse pentru că managerii nu ştiau cum să-i facă pe oameni să-i urmeze, cu alte cuvinte, pentru că managerii nu erau şi lideri.

Termenul de leadership era folosit în teoriile sociologice despre grupurile mici la definirea conducerii informale, liderul unui grup informal apare în mod spontan şi natural din dinamica grupului, el nefiind numit, ci ales.

De aceea, având în vedere că managerii sunt conducători formali (numiţi) ai organizaţiei, nu s-a considerat că această parte informală a conducerii ar avea prea mare importanţă.

Cu toate că încă din anii '60 s-au făcut auzite câteva voci izolate care au susţinut necesitatea pregătirii managerului şi ca lider informal, această tendinţă s-a conturat abia în anii '80-'90 şi a devenit un curent puternic în ultimul  deceniu  când  accentul  strategic  în  definirea  conducătorului  s-a  mutat  de  la management la leadership.

În ultimele decenii, mulţi specialişti au început să utilizeze termenul de lider pentru desemnarea conducătorului unei organizaţii care nu numai că ştie „ce şi cum să facă”, ci este capabil să-i determine şi pe ceilalţi „să facă”, de aceea pentru lider cei mai importanţi sunt oamenii.

Accentul strategic s-a  mutat de la operaţiunile impersonale cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecinţele care rezultă din personalizarea relaţiei dintre manageri şi angajaţi. Steven M. Smith (http://stevenmsmith.com/what-is-leadership/) a definit leadership-ul drept „…acea abilitate de a adapta contextul în aşa fel încât fiecare se simte împuternicit să contribuie creativ la rezolvarea problemelor”. Mai putem adăuga că leadership-ul înseamnă influenţă, adică a influenţa comportamentul indivizilor şi grupurilor în vederea obţinerii rezultatelor dorite.

3.   Manager versus leader

Profesorul american John P. Kotter (Harvard Business School), în lucrarea să „What Leaders Really Do” (1992) propune un model foarte simplu şi, în acelaşi timp, deosebit de puternic în esenţa sa, fundamentat pe dualitatea competenţelor exercitate de o persoană aflată în rol (postură) de manager şi, respectiv, de lider. Dualitatea management / leadership este descrisă de gestionarea a două contexte distincte: complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoană joacă rol de manager atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexităţii, şi, respectiv, rol de lider atunci când efortul său se concentrează pe promovarea şi punerea în practică a schimbării

MANAGEMENT (Complexitate)	LEADERSHIP (Schimbare)
Planificare / Bugetare (Managementul complexităţii)	Direcţia / Viziunea asupra viitorului (organizaţiei, companiei)
Organizare / Resurse umane (Dezvoltarea capacităţii de îndeplinire a planului)	A “alinia” oamenii (comunicarea noii viziuni celor care o înţeleg, pot crea coaliţii şi se angajează la concretizarea ei)
Control / Soluţionare probleme (Asigurarea “îndeplinirii planului”, misiunii)	A motiva / A inspira (menţinerea oamenilor pe direcţia corectă)

Pentru a ilustra evoluţia extraordinară a conceptelor de-a lungul timpului, de la sensul lor de origine, Manfred Kets de Vries, în lucrarea să „The Leadership Mistique – A Uşers Manual for the Human Enterprise” (2001) prezintă etimologiile cuvintelor manager şi, respectiv, leader:

Manager	Leader
Cuvântul  manager  îşi  are  rădăcina  cea  mai profundă în latinescul “manus”, care înseamnă mână. De aici, sensul se ramifică etimologic spre cuvântul italian “maneggiare” şi, respectiv, cel francez “manège” – cu semnificaţia punctuală de antrenare şi dresaj a cailor în şcolile de echitaţie (de Vries, lucr. cât., p. 252)	Rădăcina etimologică anglo-saxonă a cuvintelor “lead” (a conduce), “leader” şi “leadership” este cuvântul “laed”, care înseamnă cale sau drum. Verbul laeden înseamnă a călători. Prin urmare, la origine leaderul este cel care arată calea celor împreună cu care călătoreşte, mergând în fruntea lor (de Vries, lucr. cât., p. 2)

Tot profesorul  Manfred  Kets de Vries prezintă sintetic atribuţiile şi caracteristicile comportamntale ale managerului vs. leader, ca manifestare a dualităţii complexitate-schimbare, preluând modelul lui Kotter, care a devenit foarte popular în lumea academică de profil.

Management = gestionarea complexităţii	Leadership = gestionarea schimbării
În timp ce MANAGERUL…	LEADERUL…
Ø  Se concentrează pe prezent      Ø  Preferă stabilitatea      Ø  Vede pe termen scurt (0-3 ani)     Ø  Este preocupat de reguli, norme, proceduri     Ø  Este preocupat de întrebarea CUM?      Ø  Preferă complexitatea     Ø  Tinde să controleze subordonaţii Ø  Se bazează preponderent pe logică	Ø Se concentrează pe viitor Ø Este interesat de schimbare Ø Vede pe termen lung (5-10 ani) Ø Este absorbit de viziuni Ø Este preocupat de întrebarea DE CE? Ø Preferă simplitatea Ø Tinde să împuternicească subordonaţii Ø Se bazează preponderent pe intuiţie

Concluzionând putem spune că:

v    Rolurile de manager şi de leader sunt duale: orice persoană poate deveni atât manager, atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexităţii, cât şi leader, atunci când efortul său se concentrează pe promovarea şi punerea în practică a schimbării (modelul Kotter).

v    Competenţele manageriale şi cele privind arta de a conduce sunt, în bună măsură, distincte; exercitarea lor presupune atât acumulare de cunoştinţe specifice (prin învăţare), dar şi foarte multă experienţă practică.

v    O persoană care ocupă o poziţie (funcţie) cu autoritate formală nu este, în mod automat, leader; calitatea de leader se dobândeşte prin capacitatea de a deveni promotor al schimbării, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai din poziţii de autoritate formală, dar şi construind coaliţii ale schimbării foarte eficiente din poziţii de autoritate informal.

v    Arta de a conduce presupune trei componente esenţiale, ce revin ca responsabilitate leaderului: viziunea, aderenţii (cei care aderă la viziune) şi resursele.

v    Viziunea comunică imaginea intensă a ţelului de atins.

v    Aderenţii sunt cei care se alătură liderului, însoţindu-l pe cale.

v    Resursele reprezintă tezaurul de cunoaştere, influenţă şi conexiuni necesar punerii în aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenţilor

v    Un lider inspiră şi convinge prin intensitatea viziunii şi prin forţa exemplului personal de a pune în practică viziunea sa asupra schimbării.

În raport cu grupul condus, funcţiile principale ale liderului sunt: direcţionarea, motivarea şi reprezentarea.

   Direcţionarea - conducerea şi coordonarea eforturilor membrilor grupului; eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie făcut.

   Motivarea - determinarea grupului să vrea să avanseze în direcţia stabilită; satisfacerea nevoilor indivizilor şi ale grupului; dezvoltarea propriilor competenţe interpersonale

ale liderului în vederea câştigării şi consolidării încrederii celorlalţi şi pentru a-i convinge  să-l urmeze. Direcţionarea  împreună cu motivarea generează  sinergie, efectul total fiind superior sumei părţilor.

   Reprezentarea – liderul reprezintă grupul şi scopurile lui în interiorul şi exteriorul organizaţiei; reprezentarea celor din  afara grupului  în  cadrul acestuia;  menţinerea echilibrului între nevoile interne şi cele externe ale grupului şi păstrarea concordanţei între scopurile grupului şi cele ale organizaţiei.

Gilbreath (1990) a sintetizat şi aşteptările oamenilor faţă de lider, foarte multe dintre ele sunt vizibile şi în relaţiile stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii aşteaptă de la lider:

viziune - capacitatea de a prevedea viitorul;

asumarea de riscuri;

împărtăşirea informaţiei;

implicare - liderul munceşte cot la cot cu ceilalţi membri ai echipei; energie – pe care o transmite şi celorlalţi membri ai echipei; aşteptări înalte - "liderul ne face să ţintim sus";

recunoaştere - pentru rezultate, succese, speranţe dar şi pentru temeri sau necazuri individuale;

      mişcare permanentă - individuală şi organizaţională, combaterea oricăror forme de inerţie.

Ca urmare, liderii sunt sfătuiţi:

·         să tragă, nu să împingă - liderii se vor plasa în fruntea oamenilor, demonstrând-le cum să abordeze şi să rezolve problemele;

          să merite încrederea - să fie demni, cinstiţi şi să-i respecte pe ceilalţi;

să ofere scopuri generale, dar recompensele să fie specifice;

să încurajeze diferenţa şi similaritatea - să tolereze şi să respecte diferenţele individuale (un grup este eficient numai dacă demonstrează competenţe şi abilităţi foarte diverse), dar să formuleze scopuri şi intenţii adoptate de toţi membrii grupului;

·         să aibă numai aşteptări înalte - pe care să le ridice, ori de câte ori se poate, pentru a menţine o tensiune favorabilă progresului şi dezvoltării.

În ultimii 50 de ani, directorul de şcoală din România a avut atribuţii preponderent administrative din care selectăm câteva exemple semnificative:

   administrarea resurselor fizice şi financiare - răspunde de inventarul şcolii, şi de aprovizionarea cu materiale, de curăţenia şi întreţinerea clădirii şi a facilităţilor, de înregistrările contabile, de statele de plată etc.;

administrarea personalului şcolii - răspunde de formele de încadrare, organizează, atunci când este cazul, procedurile de recrutare şi disciplinare, urmăreşte prezenţa la ore şi notarea, alocă recompensele, răspunde de evidenţa elevilor etc.

Această situaţie, în care procesul decizional se situează strict la nivel operaţional, se datorează caracterului hipercentralizat al sistemului  şcolar, toate deciziile importante se luau la nivelurile ierarhice superioare ale sistemului, în timp ce directorul trebuia doar să le aplice. În condiţiile create de noua lege a educaţiei din 2012, unităţile şcolare dobândesc mai multă autonomie, iar directorul de şcoală începe să devină manager. El trebuie să asigure:

   nu doar aplicarea unui curriculum dictat de sus, ci şi proiectarea curriculum-ului la decizia şcolii;

   nu numai de cheltuirea sumelor alocate conform destinaţiilor prestabilite, ci şi procurarea de resurse;

   nu doar respectarea procedurilor de angajare şi încadrare pentru personalul trimis de inspectorat, ci şi o corespondenţă optimă între nevoile şcolii şi persoana angajată, precum şi elaborarea unor proceduri specifice;

   comunicare eficientă nu numai în interiorul sistemului, pe cale ierarhică, ci şi relaţii strânse şi o comunicare bună cu comunitatea locală ale cărei nevoi şi interese trebuie să le respecte.

4.   Stiluri de conducere

             Prima teorie importantă în materie de conducere a fost teoria marelui conducător, un om cu calităţi excepţionale capabil să rezolve singur toate problemele. Ca orice utopie, teoria aceasta nu a rezistat. O altă teorie cu rezonanţă mare a fost conducerea tranzacţională (centrată pe comportamentele manageriale), care a avansat două modele de comportament managerial. Primul model îl reprezintă comportamentul axat pe sarcinile de lucru, al doilea fiind comportamentul centrat pe relaţiile interpersonale. Practica a arătat că, deşi aceste comportamente se pot învăţa relativ uşor, efectele unui astfel de management nu sunt de durată. În sfârşit, conducerea situaţională deplasează accentul spre diverse combinaţii de comportamente, în funcţie de sarcina şi de relaţiile specifice unei anumite situaţii, fapt determinat de schimbările  sociale  din ultimele  decenii ale secolului 20 care au dus la reducerea autorităţii formale a managerului; tot în această perioadă s-a impus conceptul de leadership.

Managerul deţine, prin funcţia sa, o anumită doză de autoritate formală. În virtutea acesteia el poate să dea instrucţiuni, să ia decizii, să dea sancţiuni şi recompense etc. Viaţa a dovedit că managerii trebuie să se bazeze mai puţin pe autoritatea lor formală şi să găsească alte mijloace de a influenţa comportamentul subordonaţilor. În multe organizaţii, în special cele din domeniul   public   (şcoli,   spitale   etc.)   managerul   are   autoritate   limitată   în   privinţa recompenselor şi a promovării.

La fel cum atributele cerute unui manager variază de la o situaţie la alta, tot aşa stilul de conducere trebuie să fie potrivit situaţiei. Atunci când accentul se pune pe rapiditate în luarea deciziilor,  iar  informaţia  şi  expertiza  sunt  deţinute  de  o  singură  persoană,  conducerea autoritară poate fi potrivită şi acceptabilă. În alte condiţii, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce contează este dacă stilul adoptat este sau nu eficient.

Cea mai cunoscută clasificare a stilurilor de conducere este aceea  a lui K. Lewin (1951) care distinge trei stiluri: autocratic, democratic şi laissez faire.

Stilul autocratic are următoarele caracteristici: managerul ia singur majoritatea covârşitoare a deciziilor, determină în amănunt activitatea subordonaţilor, le fixează sarcinile de muncă şi metodele de lucru, cu alte cuvinte, avem de-a face cu centralizarea autorităţii. Accentul este pus pe autoritatea formală. Întreaga activitate de management este centrată pe sarcini, personalul organizaţiei este văzut doar ca executant, dreptul la decizie şi control îl are doar managerul, subordonaţilor nu li se explică obiectivele generale, ci li se cere executarea

„întocmai şi la timp” a hotărârilor luate; corectarea abaterilor de la deciziile luate se face prin sancţiuni. Subordonaţii sunt consideraţi ca fiind lipsiţi de spirit creator, fiind nevoie să fie îndrumaţi, controlaţi şi constrânşi în permanenţă. Subordonaţii sunt criticaţi aspru şi nu sunt admise aprecierile critice ale acestora la adresa conducătorului. Relaţiile interumane sunt considerate ca fiind puţin importante sau sunt ignorate. Stilul este eficace în anumite împrejurări, dar generează tensiuni, frustrări, nemulţumiri, insatisfacţie, apatie, delăsare, randament scăzut, rezistenţă,  agresivitate  şi chiar  părăsirea  organizaţiei de  către  angajaţii valoroşi. Acest stil managerial este indicat în situaţiile de criză când timpul, calitatea produselor şi / sau serviciilor şi fondurile băneşti angajate sunt factorii determinanţi.

Stilul democratic are următoarele caracteristici: managerul are încredere deplină în subordonaţi, îi implică individual sau în grup în fixarea obiectivelor de atins, în stabilirea strategiilor   de   urmat   şi   în   evaluarea   performantelor realizate;   managerul   încurajează formularea de sugestii şi propuneri, apreciază şi stimulează capacitatea creativă a subordonaţilor; managerul motivează, convinge şi recompensează; el încurajează comunicarea pe verticală şi orizontală între angajaţi, compartimente şi niveluri ierarhice; se pune accent pe relaţiile interumane şi pe asigurarea unui climat de muncă plăcut; managerul se bazează nu numai pe autoritatea formală, de status, ci şi pe autoritatea personală dobândită; subordonaţii sunt informaţi asupra obiectivelor organizaţiei  şi sunt consultaţi în problemele de perspectivă; se foloseşte frecvent delegarea de autoritate şi răspundere; se urmăreşte valorificarea competenţelor subordonaţilor şi se favorizează dezvoltarea personalităţii acestora. Exercitarea stilului democratic de conducere asigură o satisfacţie mare în muncă şi contribuie la creşterea interesului subordonaţilor pentru îndeplinirea sarcinilor. Stilul democratic este eficace dacă subordonaţii au deprinderi de conducere colectivă şi un nivel ridicat de competenţă şi responsabilitate. De regulă, stilul democratic este eficace, asigură stabilirea unor relaţii de bună colaborare între lider şi subordonaţi şi un climat socio-afectiv plăcut, precum şi independenţa de acţiune a membrilor grupului.

Stilul laissez faire („a   lăsa   oamenii   să   facă   ceea   ce doresc”) are următoarele caracteristici: conducătorul lasă subordonaţilor lui întreaga libertate de decizie şi de acţiune, le furnizează unele informaţii suplimentare şi nu se interesează de desfăşurarea activităţii acestora. Stilul are drept rezultat scăderea treptată a eficacităţii din cauza faptului că se lucrează la întâmplare, fără angajarea profundă în muncă a subordonaţilor. Cu toate acestea, la început, stilul laissez faire favorizează instalarea unei atmosfere destinse de lucru.  Stilul acesta generează o eficacitate scăzută, deoarece în cadrul grupului se lucrează fără o angajare profundă în muncă şi la întâmplare. De cele mai multe ori, rezultatele practicării stilului laissez faire sunt dezordinea şi anarhia.   Acest stil este opusul stilului autocratic.

O altă teorie denumită de autorii ei continuumul stilurilor de conducere (Tannenbaum R., Schmidt W., 1973) foloseşte drept criteriu de diferenţiere autoritatea managerului/liderului, considerată în relaţie directă cu libertatea subordonaţilor.

1.   Managerul ia decizii şi le anunţă.

2.   Managerul ia decizii şi le “vinde”.

3.   Managerul prezintă ideile şi invită la întrebări.

4.   Managerul prezintă o propunere de decizie care va fi dezbătută.

5.   Managerul prezintă problema, ascultă sugestiile, apoi decide.

6.   Managerul defineşte limitele şi cere echipei/grupului să decidă.

7. Managerul permite echipei/grupului să decidă în limitele prescrise de constrângerile exterioare.

Modelul  lui  Tannenbaum  şi  Schmidt  este  unidimensional  pentru  că este interesat  numai raportul de autoritate între şef şi subordonaţi. Odată cu teoriile situaţionale, s-au dezvoltat o serie de tipologii bi- şi chiar multidimensionale, iar dintre acestea le vom prezenta pe cele pe care le considerăm semnificative pentru directorul de şcoală.

Foarte multe tipologii iau în calcul două dimensiuni ale situaţiei şi anume, orientarea spre sarcină  / rezultat şi orientarea spre oameni / pe relaţii interumane. Un astfel de model, creat de Blake şi Mouton au identificat 81 de stiluri manageriale pe baza a ceea ce ei au stabilit drept grilă managerială (Blake, R. R., Mouton, J.S., 1964).

Dintre acestea, cinci stiluri sunt reprezentative şi mai jos vom face, pe scurt, o caracterizare a acestor stiluri.

Managerul preocupat de oamenii şcolii

ü  îi pasă de oameni;

ü  vrea să fie agreat de colaboratori şi de subordonaţi;

ü  evită conflictele deschise;

ü  dacă oamenii din şcoală sunt fericiţi, nimic altceva nu contează;

ü  ajunge să-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate;

ü  are tendinţa să conducă bazându-se pe devotamentul subordonaţilor;

ü  este dispus să  acorde o mână de ajutor.

Managerul care motivează oamenii şcolii

ü  face faţă cu calm conflictelor; deleagă clar;

ü  ia decizii atunci când este necesar;

ü  ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească performanţele;

ü  agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea lor;

ü  agreează planurile de acţiune pe care le şi monitorizează;

ü  implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.

Managerul pasiv

ü  nu face mai mult decât i se cere de către superiori;

ü  rezistă la schimbare;

ü  îi acuză pe ceilalţi (“Tinerii din ziua de azi…”, „Primăria nu ne-a dat…” etc.) pentru “condiţiile intolerabile în care îşi desfăşoară activitatea”;

ü  devine delăsător dacă nu este controlat;

ü  este foarte preocupat de statutul profesiei şi de propriul lui statut;

ü  este foarte atent la greşelile pe care le comit ceilalţi;

ü  critică mereu.

Managerul asertiv

ü  vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;

ü  vorbeşte, dictează şi nu ascultă;

ü  nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;

ü  este agresiv dacă este provocat;

ü  pune accent pe controlul subordonaţilor;

ü  dirijează activitatea ferm spre rezultate.

Administratorul

ü  lucrează “conform instrucţiunilor din documente”;

ü  menţine starea existentă de lucruri;

ü  este mai mult conştiincios decât creativ sau inovator;

ü  este ferm.

Este important să ne dăm seama că aceste modele operează la două niveluri diferite:

 stilul dominant – felul în care managerul se poartă de obicei;

 comportamentul pe care îl are managerul în anumite ocazii (acest comportament diferă şi variază în funcţie de circumstanţe sau de celelalte persoane implicate în rezolvarea sarcinii respective).

Următoarea clasificare, concepută de Hersey P. şi Blanchard K. H. (1969), identifică 4 stiluri principale care se pliază pe câte una din cele două dimensiuni prezentate mai sus.

Ø  Stilul directiv pentru subordonaţii care nu pot şi nu vor să realizeze activităţile cerute; managerul le  spune acestor subordonaţi ce  trebuie  să  facă  şi controlează  fiecare acţiune, fiind centrat pe sarcină.

Ø  Stilul  tutorial  pentru  subordonaţii  care  nu  pot,  dar  vor  să  realizeze  activităţile solicitate; managerul “vinde” sugestii, decizii, încercând să convingă, fiind centrat atât pe sarcină, cât şi pe relaţiile umane.

Ø  Stilul  mentorial  pentru  subordonaţii  care  pot  şi  vor,  dar  ale  căror  capacităţi  şi motivaţie mai trebuie dezvoltate; managerul “participă” cu sugestii, sfaturi, ajutor, când îi sunt cerute şi este centrat pe relaţiile interumane.

Ø   Stilul bazat pe delegare pentru subordonaţii care pot şi vor în măsură suficientă; managerul deleagă subordonaţilor autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este centrat nici pe sarcină şi nici pe relaţiile interumane.

Hersey şi  Blanchard sugerează existenţa unei  evoluţii  a stilului; dacă  la început,  un  stil autoritar este necesar, pe măsură ce liderul câştigă devotamentul membrilor organizaţiei şi aceştia devin capabili să realizeze sarcini noi în condiţii noi - dispun, deci, de noi competenţe- liderul / managerul trece la un stil care îi înarmează pe colegi cu autoritatea decizională.

Unul dintre conceptele pe care managerii îl consideră folositor în stabilirea unui stil eficient este  acela  de  asertivitate.  Ideea  de  bază  este  că  toate  comportamentele  noastre  pot  fi clasificate în trei tipuri reprezentative: agresiv, asertiv şi non-asertiv. În spatele acestor trei tipuri de comportament stă o presupoziţie referitoare la drepturile fiecărei părţi aflate într-o anumită situaţie.

Dacă managerul se comportă agresiv, el îşi apără drepturile lui, dar le încalcă pe ale  celorlalţi.  Avantajul  pe termen  scurt  este că  managerul  îşi  impune voinţa  asupra celorlalţi. Pe termen mediu şi lung atitudinea ostilă a celorlalţi va deveni din ce în ce mai evidentă.

Non-asertivitatea caracterizează comportamentul unui manager care simte că drepturile celorlalţi sunt mai importante, iar contribuţia lui este minoră. Pe termen scurt, managerul poate fi mulţumit că a evitat conflictul şi este considerat “băiat bun”. Pe termen lung, managerul îşi pierde stima de sine şi devine nemulţumit. Frustrările acumulate pot duce la un comportament agresiv, într-o tentativă compensatorie. Prin comportamentul asertiv, managerul  îşi  statuează  drepturile  astfel  încât  dă  celorlalţi  posibilitatea  de  a-şi  exprima nevoile, dorinţele şi opiniile în mod direct, onest şi deschis.

Un astfel de comportament face ca ambele părţi  să simtă că drepturile lor  nu  sunt  ignorate.  Managerul  se va simţi  mai încrezător, la fel şi subordonaţii, care se vor simţi încurajaţi să vină cu propuneri şi iniţiative. Comportamentul asertiv va duce la o economie de energie şi activitatea va câştiga în eficienţă.

Numărul tipologiilor este foarte mare, un director de şcoală nu trebuie să le cunoască pe toate şi nu poate să le aplice pe toate. În plus, fiecare avem câte un stil sau mai multe stiluri preferate. Totuşi, cunoaşterea acestor tipologii îi permite să intervină atunci când un anumit stil nu corespunde situaţiei şi să-l modifice intenţionat. De exemplu, un director înclinat spre compromis sau care tinde să se supună necondiţionat deciziilor luate de alţii, va identifica situaţiile în care trebuie să fie autoritar şi se va comporta ca atare. La fel, un lider care se comportă, de regulă, autoritar, trebuie să ştie când anume acest stil dăunează relaţiilor inter- umane şi realizării sarcinilor concrete de lucru.

5.   Întrebări şi teme de reflecţie

      Care dintre cele stiluri de conducere (autocratic, democratic,  laissez faire) se practică în şcoala în care lucraţi? Argumentaţi pe scurt (aprox. o jumătate de pagină).

      Care dintre caracteristicile modelului Blake şi Mouton, vi se potrivesc cel mai bine?  Pe baza celor selectate, alcătuiţi-vă propriul profil managerial.

6.   Anexe.  Instrumente de monitorizare pentru directorii de școli

1.    FIȘA DE MONITORIZARE ȘI EVALUARE A CALITĂȚII MANAGEMENTULUI EDUCAȚIONAL

 

 

2.    Instrumente pentru monitorizarea desfăşurării programului de către directori/ coordonator locali proiect şi profesori

Expertii care utilizează  instrumentul	Tipul  instrumentului	Observatii	Propuneri
Directorii	Instr.1. Listă de verificare a modului in care se derulează programul zilnic Instr 2..Grilă de monitorizare a respectării termenelor Instr 3. Fișă lunară de observare a activităților Instr.4. Grafic lunar de prezență a elevilor Instr.5. Grafic lunar al livrării serviciilor de catering Instr 6.. Grile de interviu pentru  părinti  Instr. 7. Raport  lunar de monitorizare-evaluare a desfășurării programului
Cadrele  didactice	Instr.1. Centralizator al rezultatelor  evaluarilor initiale - gimnaziu Instr.2. Centralizator al rezultatelor  evaluărilor initiale - primar Instr. 3. Grilă de  monitorizare  a îmbunătățirii frecvenţei  și a progresului la învățătură al elevului  din  programul  Ş.D.Ş. - gimnaziu Instr.4. Grilă de  monitorizare  a îmbunătățirii frecvenţei  și a progresului la învățătură al elevului  din  programul  Ş.D.Ş. - primar Instr. 5. Fişa de monitorizare a efectuării  temelor Instr. 6.  Grilă de  monitorizare  a îmbunătățirii frecvenţei  și a progresului la învățătură al elevului  din  programul  Ş.D.Ş.

Bibliografie:

ISE. Dezvoltarea profesională a personalului de conducere al unităţilor şcolare de nivel preuniversitar printr-un program complex de consiliere şi asistenţă în mediu online;

Blake, R. R., Mouton, J.S. (1964). The managerial grid. Houston, TX: Gulf Publishing Company.

Gilbreath, R. D. (1990). Save Yourself! Six Pathways to Achievement in the Age of Change. McGraw Hill, Inc. Hersey, P., Blanchard, K. H. (1969). “Life cycle theory of leadership”. Trainig and Development Journal, 23 (5), 26–34.

Iosifescu Ş., ed. coord. (2000). Manual de management educaţional pentru directorii de

unităţi şcolare, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei. Bucureşti: ProGnosis.

Iosifescu Ş., ed. coord. (2001) Management educaţional pentru instituţiil de învăţământ, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei. Buzău: Tipogrup press.

Lewin, K. (1935). A dynamic theory of personality. New York: McGraw-Hill.

Lewin, K. (1951). Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (ed.). New York: Harper & Row.

Tannenbaum, R., Schmidt, W. (1973). “How to Choose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review, May- June.

Taylor,   Frederick   Winslow   (1911).   The   Principles   of   Scientific   Management.   New   York, NY, US and London, UK: Harper & Brothers.

http://stevenmsmith.com/what-is-leadership/

http://www.merriam-webster.com