1. Obiective
2. Rezumat
3. Rolurile manageriale
4. Calităţile managerilor şcolari
5. Întrebări şi teme de reflecţie
6. Referinţe
1. Obiective
Ø În urma parcurgerii modulului, formabilii vor fi capabili să grupeze cele zece roluri ale managerului şcolar în cele trei categorii stabilite de Mintzberg.
Ø Formabilii vor fi capabili să decidă asupra grupei în cadre se încadrează calităţile managerilor şcolari din şcoala în care lucrează.
Ø Formabilii vor fi capabili să se autocaracterizeze d.p.d.v. al calităţilor manageriale şi al rolurilor pe care şi le asumă frecvent.
2. Rezumat
Există zece roluri ale managerului în care pot fi încadrate activităţile acestuia. Cele zece roluri sunt grupate în trei mari categorii:
elaborarea deciziilor,
prelucrarea informaţiilor şi
angajarea în relaţii interpersonale.
Managerul îşi pune în valoare calităţile intelectuale atunci când identifică probleme, găseşte de soluţii inovatoare, identifică parteneri etc. Calităţile managerilor şcolari pot fi grupate în patru categorii:
intelectuale,
antreprenoriale,
psihosociale şi interpersonale.
3. Rolurile manageriale
Henry Mintzberg a identificat zece roluri ale managerului în care pot fi încadrate activităţile acestuia. Cele zece roluri sunt grupate în trei mari categorii, în ideea că indiferent de conţinutul concret al muncii unui manager, acţiunile sale pot fi plasate într-una din următoarele categorii: elaborarea deciziilor, prelucrarea informaţiilor şi angajarea în relaţii interpersonale.
Rolurile informaţionale ale managerului:
Ø persoană care receptează informaţii care pot influenta performanţa organizaţiei;
Ø evaluator al informaţiilor;
Ø persoană care selectează informaţiile.
Rolurile interpersonale:
Ø persoană care reprezentă organizaţia în împrejurări oficiale;
Ø lider;
Ø persoană de legătură cu subalternii şi superiorii.
Rolurile decizionale:
Ø iniţiator de schimbări planificate în viaţa organizaţiei;
Ø persoană care soluţionează perturbările care pot provoca schimbări nedorite în organizaţie (greve, anularea unor contracte cu anumiţi furnizori etc.);
Ø persoană care alocă resurse; negociator.
4. Calităţile managerilor şcolari
v intelectuale: gândire logică, creativitate, capacitate de conceptualizare, capacitate de diagnoză;
v antreprenoriale: capacitate de decizie, persoană proactivă;
v psihosociale: autocontrol, spontaneitate, obiectivitate în perceperea şi judecarea altora, autoevaluare corectă, rezistenţă fizică şi psihică, adaptabilitate;
v interpersonale: încredere, centrarea pe dezvoltarea celorlalţi, capacitatea de a-i influenţa pe ceilalţi, capacitatea de a asculta şi de a lua în considerare şi alte păreri decât cele proprii, comunicare facilă, atitudine pozitivă, capacitatea de a controla procesele de grup.
Managerul îşi pune în valoare calităţile intelectuale atunci când identifică probleme, găseşte de soluţii inovatoare, identifică parteneri şi clienţi posibili, precum şi când descifrează mişcările organizaţiilor concurente.
Un manager de calitate se respectă pe sine, îşi cunoaştere propria personalitate, este echilibrat, flexibil, are încredere în sine şi dovedeşte spirit de colaborare; de asemenea, managerul este deschis către ceilalţi, arată interes şi respect sincer pentru parteneri, ştie să comunice cu oamenii (e foarte important să fie capabil să poarte un dialog), le acordă încredere, are voinţă şi capacitate de lucru în echipă, are perspectivă, adică ştie ce se întâmplă la nivelul întregii organizaţii, are putere de concentrare asupra chestiunilor esenţiale, nu pierde din vedere obiectivele şi rezultatele şi îşi asumă răspunderea pentru deciziile pe care le-a luat.
Henry Mintzberg (născut în 1939 în Montreal, Canada) este profesor universitar şi autor al unor lucrări de management şi afaceri. Henry Mintzberg a publicat peste 150 de articole şi 15 cărţi de management şi strategia afacerilor. În cartea Mărirea şi decăderea planificării strategice (The Rise and Fall of Strategic Planning, (Mintzberg 1994) a criticat unele dintre practicile planificării strategice contemporane. În 2004 el a publicat cartea Manageri nu absolvenţi de MBA (Managers Not MBAs) în care arată ce crede că este greşit în educaţia managerială de azi. Mintzberg susţine că universităţile prestigioase care pregătesc manageri sunt obsedate de cifre şi statistici şi încercă în zadar să facă din management o ştiinţă exactă, ceea ce duce la decăderea acestei discipline. Mintzberg susţine că programele postuniversitare prin care sunt educaţi managerii aflaţi în funcţie sunt mult mai importante decât educarea unor studenţi care au puţină experienţă în ceea ce priveşte lumea reală, pentru că se bazează pe învăţarea experienţială şi pe învăţămintele pe care aceştia le-au tras din problemele cu care s-au confruntat şi din experienţele pe care le-au trăit.
Managerul va identifica rapid după numirea în post specificul activităţii pe care o va îndeplini şi va fi conştient că, de fapt, are de-a face cu un proces continuu.
Din acest motiv, fişa postului trebuie privită doar ca pe un punct de plecare şi nu ca pe un document imuabil. În plus, fişa postului nu conţine indicatori clari privind prioritatea activităţilor. A întocmi o descriere a postului perfectă care să cuprindă toate situaţiile posibile şi modul în care angajatul trebuie să reacţioneze este ceva irealizabil din raţiuni practice (nu putem cunoaşte toate situaţiile posibile, nu dispunem de informaţii exhaustive, nu există timp suficient etc.).
La cele spuse mai sus vom adăuga faptul că managementul trebuie privit în contextul contradicţiilor, presiunilor şi schimbărilor zilnice, al permanentelor interacţiuni cu oameni de la diferite niveluri, din interiorul şi din exteriorul organizaţiei.
Managerii trebuie să simtă pulsul evenimentelor din afara propriului departament, din afara propriei organizaţii, numai astfel organizaţia îşi va putea realiza misiunea şi îndeplini scopurile propuse.
Din aceste motive, dezvoltarea managerială trebuie să constituie o prioritate a strategiilor şi politicilor de dezvoltare instituţională - la nivel de sistem, dar şi la nivelul fiecărei unităţi şcolare în parte.
Dezvoltarea în domeniul managerial trebuie privită ca un proces îndelungat desfăşurat pe întreaga durată a carierei, implicând formare specializată, efectuată atât în cadrul organizaţiei cât şi în afara ei.
De aceea, dezvoltarea managerială constituie o componentă integrantă a planului strategic al organizaţiei, având în vedere şi tendinţele majore care au putut fi identificate în teoria şi practica managementului în ultimele decenii.
Iată câteva dintre aceste tendinţe majore:
ü Cercetătorii au dovedit că stilul managerial autoritar este eficient numai în anumite situaţii limită (de ex., în armată), de aceea majoritatea organizaţiilor au renunţat la el.
ü Numărul nivelurilor manageriale tinde să scadă, organizaţiile devenind tot mai "plate".
ü Ponderea atribuţiilor delegate tinde să crească.
ü Retribuirea este legată din ce în ce mai strâns cu performanţa şi/sau cu rezultatele obţinute.
ü Tot mai multe activităţi sunt desfăşurate în cadrul unor echipe multidisciplinare.
ü Managerii participă tot mai mult la un proces continuu de învăţare (prin formare în interiorul organizaţiei şi prin consultanţă).
ü Managementul se ocupă în primul rând de resursele umane.
ü Se tinde spre o profesionalizare specifică a managementului.
ü Organizaţiile iau în considerare din ce în ce mai mult impactul activităţii lor asupra diferitelor grupuri – comunităţi locale, ONG-uri, firme particulare etc.
ü Managerii lucrează în organizaţii aflate în continuă creştere şi dezvoltare şi care răspund la solicitările unui mediu în permanentă schimbare.
ü Munca în echipă a devenit prioritară, inclusiv la nivelul managementului.
ü Managerii sunt puşi în situaţia de a acţiona dincolo de „frontierele” organizaţiei, fiind nevoiţi să colaboreze cu diverşi parteneri.
ü Managerii recurg tot mai frecvent la delegarea anumitor atribuţii proprii către alţi membri ai organizaţiei, ajutându-i să-şi dezvolte competenţele profesionale şi să-şi asume decizii din ce în ce mai complexe.
ü Dezvoltarea managerială proprie va fi mai degrabă responsabilitatea managerilor înşişi, care vor trebui să-şi aprecieze singuri nevoile de formare.
ü problemă importantă pentru manageri a devenit menţinerea nivelului motivării, ceea ce înseamnă atât încercarea de a motiva angajaţii organizaţiei care au devenit conştienţi de faptul că locurile lor de muncă nu mai pot fi garantate pentru totdeauna, cât şi menţinerea propriei motivaţii.
ü Răspunsul rapid şi eficient la schimbare şi managementul performant al acesteia.
ü Gândirea strategică şi viziunea asupra organizaţiei ca întreg au devenit prioritare.
ü Utilizarea eficientă a resurselor financiare.
ü Facilitarea contribuţiei celorlalţi.
ü Înţelegerea rolului informaţiei şi a tehnologiei informaţionale.
ü Coerenţă, asertivitate şi caracter persuasiv în comunicarea verbală. Asumarea riscului în luarea şi aplicarea deciziilor.
5. Întrebări şi teme de reflecţie
Desenaţi pe o foaie de hârtie A4 patru zone independente una de alta şi în interiorul lor scrieţi propriile calităţi manageriale, dacă sunteţi director de şcoală sau calităţile managerului de la şcoala unde lucraţi.
6. Referinţe
1. Iosifescu Ş., ed. coord. (2000). Manual de management educaţional pentru directorii de unităţi şcolare. Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei. Bucureşti: ProGnosis.
2. Iosifescu Ş., ed. coord. (2001). Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei. Buzău: Tipogrup press.
3. Mihail, T. M., ed. coord. (2001). Ghid metodologic pentru formarea formatorilor – management educaţional, Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei. Buzău: Tipogrup press.
4 Mintzberg, H. (1989). Inside Our Strange World of Organizations, Free Press.
5. ISE. Dezvoltarea profesională a personalului de conducere al unităţilor şcolare de nivel preuniversitar printr-un program complex de consiliere şi asistenţă în mediu online;
6. www.dur.ac.uk/.../riskmanagementstrategy/
7. http://stevenmsmith.com/what-is-leadership/